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向思科學購併

2019-12-10 07:23:50
Managertoday
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友達買下廣輝的面板廠;明基把光碟機部門賣給建興;來自法國的阿爾卡特要和美國的朗訊合併,來一場跨大西洋聯姻;德國的西門子也傳出將把無線通訊設備部門,賣給美國的摩托羅拉,進行第二場跨大西洋聯姻。

友達買下廣輝的面板廠;明基把光碟機部門賣給建興;來自法國的阿爾卡特要和美國的朗訊合併,來一場跨大西洋聯姻;德國的西門子也傳出將把無線通訊設備部門,賣給美國的摩托羅拉,進行第二場跨大西洋聯姻。
這4場購併案有一個共同特色,在成熟行業中發生,購併是為了擴大市占率,求取更好的生存機會,出發點在於防守,而非進攻。 什麼是進攻型購併?以思科為典範,它在過去10年購併一百多家公司,著眼點都在進入新市場。
1996年,思科買下規模比自己大的Stratacom,從原先的路由器跨入交換機市場,這項產品也打開它後來5年的高成長之門;1999年,思科買下做光纖設備的Cerent,跨入光纖通訊,也把市場從企業客戶擴大到電信公司;2003年,思科再買下Linksys,跨入無線通訊和零售通路領域;今年,買下Scientific Atlanta,將觸腳又伸進家庭網路市場。
過去10年,思科的成長策略很簡單,就是抓緊客戶,客戶需要什麼產品,他們就列入評估,並到市場尋找合適對象。錢伯斯認為,技術沒有價值,對客戶有用的技術才有價值,用買的比自行開發省時間,而時間在科技業是最稀缺資源。 思科有一組購併團隊,集合技術、財務和銷售人員,每天工作就是評估潛在購併對象以及和對方洽談。
他們計算公司價值很簡單,只算研發人員數目,最高一個人頭350萬美金。他們購併對象一般都是未上市的小公司,很少選擇大公司,因為小公司更專注、也易於管理,購併之後要整合較容易。
以地點來說,他們偏好同處矽谷附近的公司,文化和做事風格接近。 購併完成後,思科只留下技術部門的人,行政、財務和銷售部門的人則打散併到思科相關部門,會計和資訊系統則一律改用思科的,以求全公司一致。 購併除了讓思科進入新市場,並掌握客戶之外,也是思科取得人才的管道。
每次購併都為它帶進一批技術人才,這是另外一種稀缺資源。 當然,以購併為成長策略的做法,風險很高,許多團隊後來產品並沒有做出來、或最終產品不如預期、或者人員融合不順而黯然離開,導致效益不彰,但重點是思科這種進攻策略,為自己贏得許多出牌機會,勝算自然提高。
在成熟產品市場,賣方議價能力弱,只能靠擴大市占率來提高談判籌碼;在新興產品市場,賣方議價能力高,主動出擊將使優勢更明顯。錢伯斯雖不懂技術,卻很懂透過購併變現技術的價值。那些動作落在他後頭的業者,只能漂洋過海跑得更遠去聯姻。