Managertoday 經理人

持續改善與教育式領導的關鍵智慧

2019-11-13 07:59:15
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<span style="color: #ff9900;">資料提供 / 麥格羅‧希爾</span> <span style="color: #ff6600;">《豐田形學》 作

資料提供 / 麥格羅‧希爾

《豐田形學》
作者:麥克.羅德(Mike Rother)
譯者:曹嬿恆
定價:420元
出版社:麥格羅‧希爾
出版日期:2010年6月18日
I S B N:978-986-157-694-7

第一章  什麼樣的公司才能長保榮景?

研討會的下一位演講人步上講台之際,掌聲方才止歇。這是一場有關豐田汽車的報告,演講人在第一張投影片中,便用了一些令人驚訝的數字,展現出豐田優越的績效表現。台下的聽眾莫不點頭稱是。

這樣的場景一再重複出現,大約已有二十年之久。許許多多的書籍、文章、專題演講、研習營,皆以諸如此類的統計數字做為開場:

豐田汽車的銷售業績已經成長四十餘年;於此同時,美國汽車製造商的銷售業績要不是停滯,便是下滑。

豐田汽車的獲利領先其他汽車製造商。

豐田汽車的市值超越通用汽車(GM)、福特汽車(Ford Motor)與克萊斯勒(Chrysler)已有多年;近幾年更是超過這三家公司的總和。

以銷售排名來看,豐田汽車已經在全世界獨佔鰲頭,而且躍升為美國市場的第二名。

這類統計數字誠然有趣,卻只有一個用處,那就是讓我們明白,豐田有其與眾不同之處。但問題來了:哪裡不同?

這個問題,我們回答的好不好呢?看來似乎不甚理想。探討豐田式企業實務的書籍與文章在1980年代中期開始出現,製造商向這些著作取經,品質與生產力確實因此大獲改進,我們的工廠毫無疑問地比二十年前更好了。但嘗試仿效豐田十五至二十年之後,我們並沒有辦法找到豐田集團以外的任何一家公司,可以像豐田汽車這般持續不斷的以系統化方式有效調適並改善其品質與成本競爭力。這個統計數字也很有意思,更是豐田人與觀察家共同的看法。

回顧過往,我們很自然地先把焦點放在豐田有形的工具上,那是我們的起點,是我們一窺豐田堂奧的「敲門磚」,也是整個學習過程中的一個步驟(而學習之旅當然也不會因為本書就劃下休止符)。在那之後我回到研究實驗室,也就是好幾家工廠裡進一步實驗,並提出我的學習心得。這些有形的原理、工具、技術,甚至豐田生產制度(Toyota Production System)的原則,已經有人鉅細靡遺地闡述與進行標竿比較無數次了,但僅僅複製這些有形的原理,似乎不見成效。為什麼?有什麼被遺漏了?且讓我們細細看來。

 

一直以來,我們複製的方向是錯的
一直以來我們所做的是去觀察豐田當前形於外的企業實務,臚列出原理與原則並分門別類,試圖加以吸收採納。這就叫做逆向工程(reverse engineering),為了仿製一個目標物件,便將之拆解開來,以了解其運作方式。這個方法的效果不彰,原因有三:

  1. 看不到的才是重點
    豐田的工具與技術,這些你看得到的東西,都是建構在看不見的思維與舉止常規之上(圖1-1),特別是在管理方面,且與大多數公司的截然不同。我們未曾調整方式,便一直試著將豐田生產制度的做法與原則,架構在自己現行的管理思維與實務之上。殊不知,豐田的基本邏輯並不在我們的觀察範圍之內,少了這一層,豐田的技術無法正確運作,持續改善與調適便不會發生。

    有意思的是,連豐田人自己也很難向我們說明解釋其獨特的思維與常規。以事後論,這似乎是因為這些思維與常規,在豐田已經是一種根深柢固的習慣做法,而依循傳統,許多豐田人都是從內部晉升的,因此少有可茲比較的觀點。舉例來說,如果我問你今天做了什麼事情,你會告訴我很多事,但大概不會提到「呼吸」這檔事。因此,我們也不能期待,單憑訪問豐田人便能得到尋覓已久的深刻理解。

  2. 逆向工程無法使組織具調適性且持續改善
    豐田汽車一次又一次地對我們敞開工廠大門,但我揣想,他們的領導人可能也會搖頭想:「沒問題,進來看看吧!但你們對我們為了解決內部問題而發展出來的方法為何這麼有興趣?你們怎麼從不去研究,我們是怎麼發展出這些方法的?」世事難料,今日的解方,到了明日未必見效。一家組織的競爭優勢甚少仰賴其解決方法本身,無論是精實技術、當前正在獲利的產品或任何其他東西皆然,反而要看這家組織了解情勢,並創造出合用又聰明的解決方案的能力而定。

    焦點放在解決方法上,並不能使一家組織具有適應性。舉例來說,數年前,一位友人參觀豐田在日本的工廠,觀察到零件是以「流動性料架」(flow racks)的方式送給生產線上的作業員。裝配不同車款所需的不同零組件,全盡可能放在這流動料架上,作業員可根據裝配線傳遞過來的特定車款,輕易地挑選適合的零件。如此一來,工廠無須更換架上的零件,便能進行混合型生產裝配。我們之中有不少人,多年來一直在仿效這個概念。

    最近我的朋友回到這家工廠拜訪,發現很多在豐田裝配線旁的流動料架不見了,取而代之的是另外一種方法。現在,為了裝配某一輛汽車所需要的諸多零件,都被放在一個「套箱」(kit)內,隨著那輛汽車沿著裝配線往下移動。當汽車到達某個作業員的工作站時,這名作業員只會看到那些零件,也總是伸手到同一個地方取得零件。

    我的朋友略感沮喪,詢問豐田的招待人:「那麼,什麼才是對的方法?哪一種比較好?流動料架還是零件套箱?」對方不理解他所問何來,回答說:「你幾年前來我們工廠時,我們在這條裝配線上生產四種車款。如今,我們要一次生產八種車款,把林林總總不同車款的零件全放在流動料架上的做法已經行不通了。此外,我們也試著更貼近循序流程(one by one flow)。而不管你什麼時間來,只會看到我們在某個特定時間點上,為了某個特定情況發展出來的解決方法。」
    當我們進行標竿研究,試圖解釋豐田與其他汽車製造商在生產績效上的差距原因時,會在豐田看到如今耳熟能詳的「精實」技術,諸如看板(kanban)、小組生產(cellular manufacturing)、快速切換(short changeover)、安燈(andon lights)等等。我最初也跟多數人一樣,論定豐田的績效超群絕倫,主要是因為有這些新的生產技術,而西方產業卻仍因循舊法的關係。

    不過,據此論斷這其中存在一個技術轉折點*,便是一種「標竿陷阱」,後者之所以出現,是因為標竿研究是在某一個時間點下完成的。我們所做的標竿研究,並不細查公認在豐田裡較不為人所見的內部運作,也未曾審視過去數十年間,它在生產力上長期而漸緩的改善,因果關係因此未能獲得確立。關鍵不在新的生產技術本身,而在於豐田會與時俱進,在其他製造商皆聞風不動的時候,去發展新的生產技術。誠如麥可.卡沙馬諾(Michael Cusumano)在他 1985 年的著作《日本的汽車產業》(The Japanese Automobile Industry)中所言,早在1960 年代初期,日本汽車裝配工廠的生產力便已經微幅領先美國了!兩者差距一直在擴大中。

    直到史蒂芬‧史貝爾(Steven Spear)為了哈佛商學院(Harvard Business School)的博士論文展開研究,總算有人深入檢視豐田內部。該論文於 1999年出版,描述何以豐田優異的表現,源自於透過實驗建立起的持續改善常規,多過標竿比較所看到的那些工具與實務做法。史貝爾指出,事實上,這些工具與實務做法,許多都是從豐田持續改善的例行常規中發展出來的對策。持續改善常規,正是促成本書的研究動機之一。

  3. 逆向工程使我們落入一種實施模式
    實施(implementing)時常給人一種正面的感覺,但無論你相信與否,以實施為導向,竟然會妨礙組織進步與人員能力的發展。除非我們更能走向自己動手做的問題解決模式,否則無法套用豐田的作風而獲得成功。且讓我用一個案例來解釋所謂的實施模式與問題解決模式的對比。
    我們在德國的一家工廠舉辦了為期三天的研習營,前兩天的時間都用來學習豐田的做法,在第三天便接著把注意力轉向我們想要怎麼著手做?研習營進行到此時,一位成員舉手發言,她說:「過去這兩天,你清楚描述了豐田的做法,可是現在當我們試著弄清楚我們想要怎麼辦的時候,前面的路卻很模糊。對此我感到很不滿意。」

    我的回應是:「事情本來就會這樣。」但這個答案並未讓對方釋懷,我於是畫下了圖 1-2。
    我們能夠、也需要明確知道的,大概只有三件事情:我們現在哪裡、我們想要去哪裡,還有要透過什麼方法,才能讓我們穿越一片混沌不明之地,從此處到達彼處。剩下的事情原本多少就是模糊不清的,因為我們無法預見未來!從我們所在之處走向想要到達之處,這一路上盡是灰色地帶,充滿了無法預知的障礙、問題與爭議,唯有靠沿途發覺。要應付這模糊不清的路途,走向渴望的新境,我們至多只能去認識那些可供運用的方法、手段,但無法確知將要採取的行動,也就是解決方案的內容與步驟。

    這正是我在本書中提到的持續改善與調適的意涵:敏銳察知當下的現實與形勢並做出反應,俾以穿越模糊難料的地帶,走向渴望的新境界的能力。

    一如德國研習營的那位參與成員,人類皆有想要確定性的傾向,如果沒有,也會基於信念以人為方式製造確定性。我們常常就是在這個點上陷入麻煩。如果我們篤信前方的道路是清楚而一成不變的,便會盲目地執行一個預設的實施計畫,而對路上發生的狀況未能感知、汲取教訓並妥適處理。結果,無論我們的意圖多好,仍會事與願違。

    如果某人宣稱,他很確定要採取什麼步驟,才能到達一個意欲的目的地,這對我們來說便是一項警訊。不確定才是常態,未來的道路無法準確預料,如何應對才是我們有把握、有信心的事情,而且至關緊要。我可以在此先為本書其他部分做個預告,預定的實施步驟或解決方案可能可以如所想的發揮作用,也可能不能,真正的確定性與信心不在於此,而在於明白如何穿越未知領域的道理與方法。(摘錄自〈第一章  什麼樣的公司才能長保榮景?〉)