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創意為何總被拒於門外?

2019-11-19 21:11:14
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">取材自</span>[<span style="color: #ff9900;">Knowledge@Wharton</span>](mai

取材自Knowledge@Wharton ; New York Times Syndicate提供。

在美國的中學餐廳,拉幫結派、暗潮洶湧的現象是出了名的,如果說舉世一流的跨國公司也像這樣,實在令人難以想像。但就像我們記憶中,青少年歲月那段酸甜苦辣的經驗一樣,競比人氣、拉幫結派的現象在跨國公司也甚囂塵上,特別是涉及組織內構想與最佳做法共享的問題時,這種現象尤其普遍。

跨國公司往往能以一種小公司夢寐以求的方式,年復一年地累積豐富的知識:運用廣布全球的觸角,迅速深入不同市場,利用他們在地的知識,嗅出世上其他角落的對手正在使用的新構想或新產品。

華頓商學院管理學教授菲立普‧蒙泰洛(Felipe Monteiro)說,「這種全球性的知識取用,正是跨國業者的優勢。」蒙泰洛不久前,針對新知識如何、何以在公司與公司間散布的問題,發表研究報告。他說,「同樣令人好奇的是,這種全球知識的『潛在取用』與『實際運用』之間的差距。」

這個議題的核心在於,跨國公司的經理人應如何縮小這項差距,而行為與認知因素是重要關鍵。蒙泰洛說,「如果仔細觀察知識流動的型態,你會見到並非公司的每一部分都能參與這種流程,而且並非每一種構想都能在公司激起迴響。」換言之,一家公司的成功與否,最主要的關鍵不在於創意構想的取用能力,而在於需要共享這些構想的人。

最需要求助的單位,卻最不願求助

2008年,蒙泰洛在《組織科學》(Organization Science)雜誌針對公司知識流程的複雜性,發表他的第一篇分析報告。他與瑞典銀行與金融中心(Centre for Banking and Finance)的尼可拉‧艾維森(Niklas Arvidsson),以及倫敦商學院(London Business School)的朱莉安‧伯金蕭(Julian Birkinshaw)合作撰寫的這篇報告,名為〈跨國公司內部的知識流程:說明子公司的孤立以及它的績效衝擊〉(Knowledge Flows within Multinational Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications)。這份報告檢驗了跨國公司的子公司之間,會不會彼此共享銷售與行銷知識,如果會,他們如何、在何時共享。

蒙泰洛等幾位作者,首先以問卷方式,對6家瑞典跨國公司(包括富豪(Volvo)與易利信(Ericsson))的171家子公司進行調查,研究他們如何與公司其他成員互動,之後再對子公司與總公司的人員進行後續訪談。調查結果發現,這些受訪對象的知識流程頗不一致。

根據研究結果,子公司共享知識的意願或能力,頗受「同儕認知」──眾多子公司中,哪些是公司的超級明星,哪些不是──的影響,而同儕認知是否正確,卻無關緊要。

研究發現,經同儕視為表現優異的子公司,成為同儕求助對象的頻率最高,當然這一點不足為奇。更值得注意的是,那些「自認表現優異」的子公司,也較其他子公司更願意徵求他人的意見。反之,那些自認為表現不佳的子公司,儘管按理說最需要求助,卻比較不願意向他人求助。

三位作者在報告中指出,「我們認為,群體功效低的子公司,會因為長期被貼上不適任、失敗的標籤,而耗損認知資源,無力有效處理任務需求。」表現優秀的子公司由於自信與高功效,更能發掘問題,尋找解決之道。

蒙泰洛說,這項研究突顯了許多主管與他們的管理團隊可能不知道的現象,即所謂「孤立子公司」(isolated subsidiary)現象。根據這項研究,在總公司的高級主管眼中,公司各角落的知識共享可能進行得熱烈非凡,但事實上,一些子公司卻在孤立中工作著,無力利用公司其他部分提供的豐厚知識資源。
在受訪的171家子公司中,每年不到一次從總公司學得新產品構想或新做法的子公司,占22%;每年不到一次向總公司或其他子公司提供新產品構想或新做法的子公司,占42%。既不學、也不提供的子公司,占10%以上。

向外吸收知識,為什麼這麼難?

這項發現,使蒙泰洛針對跨國公司內部新構想的流通問題展開進一步檢驗。不過這一次他採取稍有不同的另一角度:他問的問題是,公司在初次獲知構想時,為什麼決定投入、為什麼決定放棄它們?

蒙泰洛鎖定他所謂「向外找知識」(external knowledge sourcing)的一種組織化行動,展開這項研究。向外找知識的行動,在寶鹼(Procter & Gamble)這類公司極為盛行。這家消費商品的跨國業者,在2000年推出一項稱為Connect + Develop的計畫,從而承認它的創意構想並非完全出自本身,也不應完全出自本身。寶僑的C+D團隊,運用科技與一連串在地網路,將新構想引進總公司,透過收購手段,或與較小型、行動較敏捷公司合作的方式,達成了「50%創意來自公司外」的目標。

其他公司紛紛效尤,成立所謂構想「偵測員」(scouter)團隊,在全球各地尋找、取得劃時代的新構想。蒙泰洛在為華頓商學院麥克科技創新中心(Mack Center for Technological Innovation)撰寫的工作報告〈行遠路找就解決之道:向外找知識的行動流程何以滯礙難行〉(Going Far for Something Close: Explaining Stickiness in the Initiation of the External Knowledge Sourcing Process)中,從構想偵測員的角度,觀察他們在促使公司內部接受外來構想時碰上的障礙,或稱為知識「滯礙」(stickiness)。其他學界人士雖也曾做過類似研究,但只討論公司意在實施的新構想,而蒙泰洛的研究,同時檢驗了遭公司拋棄的外來構想。
在對一家大型歐洲電信服務供應商的資料庫(資料庫收納一百多件外來知識引進案,換言之,就是對一百多件外來科技的評估)進行篩選後,蒙泰洛找出兩種截然不同的構想群,其中一群在引進這家公司時,獲得公司重用,另一群則遭到公司捨棄。根據他的分析,一項構想是否能獲得這家公司重用,未必取決於它的優劣,吸收構想的人與組織才是決定性關鍵。

與主流邏輯是否一致,影響知識採納

在爭取業務單位經理人對一項構想的初步首肯時,構想偵測員會碰上一項重大滯礙,這滯礙稱為「不和諧知識」(dissonant knowledge),也就是對接受單位的主流邏輯形成挑戰的知識。

蒙泰洛說,「研究知識的不和諧,目的就在於將構想的技術面(你了解它嗎?),與較具認知性的層面(你同意它嗎?)區分。面對的機會若與你的現行做法並行不悖,你比較可能採取行動、把握它。機會若與你的現行做法相互衝突,你比較不會起而把握它。」

為說明他的觀點,蒙泰洛舉了一個假設的例子,有一家跨國電信業者引進兩類型網路電話(VoIP)服務,一是Skype,一是Vonage。Skype與Vonage運用非常類似的科技,提供電信公司經理人可以輕易了解的服務。但這兩種服務的功能不一樣。

Skype使用一種客戶可以下載到電腦上的程式,以及讓客戶可以免費打基本電話的新業務模式。相形之下,Vonage則需要客戶裝一個數據機或一個路由器,並且使用客戶支付月費的業務模式。結果這家電信公司的經理人傾向使用Vonage模式,因為與Skype相比,Vonage更像傳統電話服務。蒙泰洛說,基於同理,相對於沒有紀錄可循的構想,已經在另一家公司或另一市場取得成功的構想,比較容易獲得其他公司或市場的青睞。

這種現象未必是一件壞事,至少就短期而言如此。畢竟,某種程度的避險心態對公司未嘗沒有幫助。不過,蒙泰洛的研究指出,在汲取外來構想流程展開之初,唯一可能浪擲的只是時間,但公司組織卻往往在這個階段已經開始抗拒新構想,比過去認為的早得多。他補充說,「這裡談的不是失敗的問題。我要說的是,公司比較容易引進那些能佐證它既有知識的東西。」但長久以往,不能吸收「不和諧知識」的公司,有可能出現「核心僵化」。

他寫到,「這些發現……突顯一種啟人深思的矛盾。即使公司能在距總部千里之外的異鄉他國建立偵測單位,以搜尋各式知識,公司仍可能因內部篩選作業的頑固……最後只針對那些業經市場驗證、與公司現有主流邏輯一致的機會,採取行動。」

重要的是,找出一個平衡點。蒙泰洛指出,「矛盾就在於,一旦業務出現重大轉型,就短期而言有利、能強化業務模式的構想,就長期而言未必有利。」

3種解決辦法,管理知識蒐集流程

無論從短期或長期利益著眼,跨國公司主管與他們的團隊,都可以積極管理知識蒐集流程。蒙泰洛說,「如何在公司內部將新構想定位,是一項重要工作。」他的研究顯示,構想偵測員為搜尋外來構想而下的工夫,就重要性而言,比不上她向業務單位推銷這項構想而花費的心血。「1.構想偵測員需要在公司內部努力找出需求與限制條件,將外來科技轉換為跨國公司內部語言,用這項外來機會與特定領域搭配。這一切都能增加成功引進的機率。」

同樣重要的是,2.管理團隊也應協助使力,務使公司的若干單位部門不致孤立於知識共享流程之外。在他們有關孤立子公司的報告中,蒙泰洛與另兩位共同作者建議在子公司經理人之間建立個人網路,以加強聯繫與合作。這類網路可以納入一位人際關係良好、派駐海外的經理人,由這位經理人進駐一家績效不佳的外國子公司,協助它取用公司其他角落的資源。

跨國公司還需要考慮、解決語言障礙的問題。這類問題可能導致不良後果,例如子公司的一位經理人可能因此不願與在地、或與總公司的同事交往。

最後,無論對公司「熱門」與「冷門」人物而言,3.透明度都非常重要。在談到哪些同儕成功、哪些做法有價值的時候,子公司的認知往往相去甚遠,若能例行性地共享有關表現績效的資訊,應能解決這個認知差距的問題。

但蒙泰洛說,最重要的一步是,應該認清資訊市場並非十全十美。他說,「有時,你會見到知識共享,但你覺察不到有些人做了許多(共享的事),有些人卻什麼也不做。不過,『熱門』的人包辦一切,『冷門』的人完全袖手的現象並不明顯。」