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與「後臺談判人」周旋的3個方法

2019-11-22 05:26:47
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">**取材自Negotiation Newsletter ; New York Times Syndicate提供。**</span>

取材自Negotiation Newsletter ; New York Times Syndicate提供。

你談成的協議,必須經過一些人簽字首肯才算數。本文教你怎麼應付這類人士。首先請看看以下這3段談判情節:

一位賣房子的人,費盡唇舌,經過多番討價還價,終於與一位初次購屋的年輕買主敲定一個價格。但就在即將簽約前,這位買主帶著他的父母來看房子。他們不喜歡這房子的地點。他決定遵照他們的建議,在最後一刻取消了交易。

在與潛在客戶的一項會議中,一位新業務員多次離開會議室打電話。每一次打完電話回來,她總是告訴這家客戶,說她不能接受他們剛談成的那些條件。客戶對於她做不了主極為惱怒,於是乾脆取消談判。
兩家公司經過一整年漫長的談判,終於初步達成一項產品專賣協議。但達成協議的興奮逐漸淪為沮喪,因為之後兩家公司法務部門進行的後續談判談了幾個月,仍遲遲沒有進展。

以上3則故事中,都因為有隱身幕後的人士表示意見(或採取行動),而使一項原本有望達成的協議出問題。無論你知情與否,對手陣營的有力人士,一定會在談判中扮演一個角色。當你的對手代表一個組織與你談判時,談判結果也關係到他的上司與同事的利益。在個人意義較濃厚的談判中,他的家人親友可能嘗試影響他的選擇。

而你自己在這方面的情況也一樣,也會有幕後有力人士嘗試影響你的選擇。儘管如此,在發現其他人的意見、建議與指示,竟能如此影響談判對手的選擇時,談判人往往驚訝不已。若能預期這些影子局外人在談判中扮演的角色,你就能訂定計畫,管理他們的影響力。以下是3個可採用的方法:

方法1:納入局外各造或退出談判

在為一項特定談判做準備時,你應該考慮一個問題:你的對手有多大決策權?他得向誰上報?他在做決定以前,可能會與誰磋商?在工作中與人談判時,你可以假定,另一造的老闆也需要簽字、同意,你的協議才能算數。她是不是也必須在重要議題上,不斷向她的老闆請示?一項協議,是否必須經過一個團隊正式或非正式同意,才能算數?而你的談判對手,是不是這樣一個團隊的成員?在有些案例中(例如,聘用談判),當事人的配偶、子女、或父母可能扮演強有力的後臺談判人角色。

如果你認為,一個第三造可能遲滯你的談判,或在最後一刻破壞一項協議,你該怎麼做?談判與斡旋專家約翰‧韋德(John H. Wade),在《談判人實戰手冊》(The Negotiator's Fieldbook,美國律師協會出版)發表的專章〈在團夥陰影中談判〉(Bargaining in the Shadow of the Tribe)中,列舉了幾種可能性。首先,如果一位局外人的影響力似乎具有毀滅性時,你或許應該下定決心,乾脆退出談判,找一位更有自主權的對手談判,特別是如果你面對期限壓力,尤應這麼做。

其次,你可以問你的對手,是否願意讓任何這些利益攸關的各造加入談判。這麼做往往不實際,或者為對手所不喜(例如,你的對手可能不希望他的老闆也上談判桌)。但由於這些有關各造往往具有合情合理的關切理由,讓他們參加談判,事實上有可能增加談判成功的機率。舉例說,如果你與你的對手,都帶一組人參加談判,談判可以從一對一轉為團隊談判。又如,如果你想聘用一位員工,但她的新職使她必須舉家搬遷,你如果能讓她的先生參與公司福利、新工作地點就業市場的討論,她的先生很可能對你心生感念。

方法2:談判展開前,先爭取授權

 

塔夫茨大學(Tufts University)教授傑斯華‧沙拉庫斯(Jeswald W. Salacuse)在2006年10月發表的論文〈大交易:但在辦公室裡,它該怎麼運作?〉(Great Deal:But How Will It Play at the Office?)中指出,你得在組織內爭取談判授權,使你擁有代表他人談判的權力,這一點很重要。想達到這個目標,往往也意味,你必須在組織內進行遊說,讓你有權在談判桌上進行討價還價,或者有權暫時承諾某些類型的協議。

為了取得授權,你可能需要與組織內不同部門的人士進行談判。舉例說,如果你談的合約,可能在送到公司法律部門以後遭到擱置,你可以與該部門中一位適當的律師討論你有意達成的協議,請他就相關法律議題進行研究。如果財務議題可能影響協議的成敗,你可以用一些時間,向公司財務主管解釋協議的相關背景,以及可能涉及的價碼。在談判過程中,你可以就談判進度不斷向公司內部相關人士提出報告,向他們說明有關事項(例如跨文化或業界特定議題),必要時得調整你的授權。

在談判以前,你應該先取得授權,基於同理,你也可以先行詢問你的對手,以了解她是否做得了主。

這樣的詢問很不容易措辭,因為你這麼問,等於是在暗示對方必須聽命他人。為化解這種風險有一個辦法:你可以在談判一開始,首先向對方說明你自己的談判授權。你不必洩露自己的底線,但你可以將你與你這一方有關各造的談話告訴對方。向對方說明你享有多少決策權,說明你是否需要時間,以爭取其他人的授權。與對手分享這類資訊,能鼓勵你的對手,使她也向她那一方的有力人士爭取更大授權。事實上,你可以在展開實質談判以前,首先鼓勵她花一些時間爭取談判,這麼做絕對明智。

方法3:事前承諾,奮力爭取協議

 

談判一項協議,有時會因談判一造儘管有權許諾,卻在最後一刻向己方一位有力人士屈服,而功敗垂成。由於談判人在面對談判時,往往抱持一種「我們對付他們」的心態,即使手邊的協議其實較為有利,但迫於這「必須忠於我們這一邊」的心態,談判人有時也會放棄唾手可得的協議。前文那位年輕購屋人,雖然喜歡自己看上的一棟特定的房子,卻因為擔心一旦買下這房子會面對父母反對,而決定取消購屋協議,因為這麼做阻力最小。

同樣地,一位與你合作、擬訂一項協議的談判對手,也可能會因面對不夠「強硬」的批判,而放棄原先的承諾。

如果你認為,你的談判對手可能在這種心理壓力下屈服,你可以與對方約法三章,以降低這種壓力的影響力。但你該怎麼做?

你可以在籌備一項談判時首先告訴對方,說如果你能達成一項互惠的協議,你會在面對來自己方有力人士的反對時,奮力爭取協議。之後,你可以問對方,是不是也能做同樣的承諾。

韋德建議,在有些談判環境中,談判各造可以先以口頭或以書面方式,同意下述聲明:「我們會一致而熱忱地推薦我們達成的談判結果,因為這會是一項令人滿意、可行而且最好的選項。我們會努力不懈,向我們的有力人士『推銷』這項結果。」

這類型「心理合約」,能使談判人攜手合作,並且奮力呵護他們辛苦獲致的成果。