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六標準差:結合「推理藝術」與「科學驗證」的管理工具

2019-11-22 16:21:35
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**採訪 / 齊立文、劉揚銘   文‧編輯 / 劉揚銘** 六標準差(Six Sigma)是由摩托羅拉(Motorola)於1986年率先提出。1980年代是「日本第一」的時期,日本的

採訪 / 齊立文、劉揚銘   文‧編輯 / 劉揚銘

六標準差(Six Sigma)是由摩托羅拉(Motorola)於1986年率先提出。1980年代是「日本第一」的時期,日本的高品質產品征服了全世界, 美國廣播電視(NBC)推出的《日本能,為什麼我們不能?》(If Japan Can... Why Can't We?) 電視節目震驚了大眾,也讓美國企業開始反思、檢討自身的產品競爭力。

當時摩托羅拉還有生產電視等影音產品,在進軍日本市場時遭受許多挫折。因此,兩位工程師比爾‧史密斯(Bill Smith)和邁可‧哈瑞(Mikel Harry)開始研究日本企業的全面品質管理(TQM,Total QualityManagement)方法(值得一提的是,TQM本是由在美國不受重視的品質大師戴明(EdwardsDeming)帶給日本企業的啟發),結果發現TQM是比較偏向「哲學性」的品管方法,較少著墨在理論工具、數理統計的「科學性」上。

於是,他們為TQM的精神,添入科學的研究方法,在1986年創造了六標準差這個名詞,訂出每百萬次只有3.4次失誤的標準,也建立出 如何達成如此高標準的整套方法論。

開始應用六標準差的第一年,摩托羅拉不僅品質大幅提升,還創下營業額增加23%、獲利增加45%的佳績,並於翌年得到美國國家品質獎的肯定。隨後在1990年代,六標準差被《執行力》作者賴瑞‧包熙迪(Larry Bossidy)領導的Allied Signal(Honeywell的前身)採用,並介紹給時任奇異(GE)執行長的傑克‧威爾許(Jack Welch)。在威爾許2001年退休之前,GE總計投入約5.1億美元在六標準差,產生高達75.2億美元的鉅額效益。隨著威爾許在GE被喻為「20世紀經理人」的神奇表現,六標準差也打開了全球知名度,在企業界掀起熱潮。

著重科學精神,計算出錯機率
台灣在製造代工產業領先全球,早已熟悉提升良率、降低成本的技術。客戶常問,「我學Just-in-time、豐田生產系統(TPS,ToyotaProduction System)已經一、二十年了,為何還需要六標準差?」對此,摩托羅拉大學台灣區校長李家倫的答案是,「企業要學ToyotaWay、建立一套經營哲學並非易事,但六標準差只要三、四年就可以學到精髓。」用科學的精確來彌補哲學的模糊之處,是六標準差最大的特色。

日式TQM講的因果、定性及定量等關係,在六標準差中,全都要化為統計可驗證的科學關係。「在探究生產流程中可能出錯的環節上,日式品質管理的邏輯性很強,但他們沒能算出『出錯的機率』,」李家倫舉例,豐田的油門踏板問題,就是雖然知道設計有誤,卻因為沒算出「踏板阻滯造成加速緩慢或爆衝」的機率(即使它很微小),因此做出錯誤的決定,引發危機。

李家倫解釋,在每個流程中,無論是千分之一、百萬分之一的失敗機率,六標準差都希望找出背後的量化關係,以將未知的風險轉換為已知,以供決策者做出正確判斷。而這樣的科學性,適足以彌補類似豐田所遭遇因為成長太快,經營管理、品質體制卻跟不上的落差。

「六標準差可說是把邏輯推理的藝術、統計驗證的科學結合起來,發揮最強的效益,」李家倫說明,所有為了追求高品質所投入的培訓、改善專案等成本,最後都要反映在營收、獲利的成長上,否則就是「推假的」。

六標準差的第二個特色,是DMAIC(定義、衡量、分析、改善、控制5步驟)這個優化的方法論。每一種品質改善工具都能套用到DMAIC架構裡,並且皆可 取其優點、避開缺點,進而運用在行銷、研發等不同環境。許多人認為,製造業、生產線上才適用六標準差,「這是過去的看法了,」李家倫強調,目前六標準差已經發展到可針對公司內的不同職能,改善其流程的地步,舉凡人資、財務、甚至一般行政人員,都有量身訂做的訓練課程。

除了省成本,也可用於創新和成長
既然運用範圍如此之廣,為何近年較少聽到六標準差的案例?李家倫表示,台灣許多知名企業(諸如電子五哥、晶圓雙雄、面板五虎等大公司)早已陸續導入六標準差,並且將之落實為組織文化的一部分,因此無須再大張旗鼓。

而產業特性使然,致使這些公司較為低調,也是原因之一。以某大電子代工廠為例,該公司因面臨獲利下降、營收成長緩慢的困境,自2005年導入六標準差;及至2009年,不但營收成長4倍、獲利也大幅提升。「但他們很怕在媒體大談成功經驗,客戶就來砍價、壓低代工費,」李家倫以此釐清「六標準差好像冷下來了」的錯覺。

觀察其他國家推行六標準差的情況, 其實在2 0 0 0 年以後還是有許多成功案例, 包括東芝(Toshiba)、三星(Samsung)、LG等。李家倫以他印象最深刻的三星為例說明,「他們規定員工都必須成為黑帶才能升經理,連GE都只要求到綠帶而已。」

自1998年亞洲金融風暴重創韓國以來,當地許多大企業決心效法GE投入六標準差,十年下來已造就許多世界級的品牌。「台灣企業目前主要還是將六標準差用於品質改善、cost-down上,但三星、LG等韓國企業卻早已用在創新與成長,」李家倫觀察。

灣推展現況:電子製造業為主
目前在台灣,推動六標準差的案例仍集中在電子製造業(約占70%),其次是機械業(占5%左右)。李家倫分析,「企業推六標準差的主要動機,其實是來自客戶的要求。」在他輔導的案例中,有一家僅50人的螺絲貿易商,就是在與波音(Boeing)、麥道(McDonnell-Douglas)等航太工業大廠洽商過程中,被客戶問及「你們的品質系統、改善方法是什麼」,才促使該公司決定導入六標準差,提升產品的精密度和員工水準。「通過六標準差的檢驗,就等於提升品質的能力『已達國際水準』的全球性認證,」李家倫指出。

至於為何在台灣較少看到金融業、服務業推六標準差的案例?李家倫解釋,「未受到國際客戶的壓力,或是對品質、速度的要求並非其首要目標,」都可能是原因。不過,他也指出,舉凡花旗銀行(Citibank)、印度許多資訊服務業,其實也都把六標準差運用得很好。「重點是找出量化指標,」李家倫以桃園機場舉例,「無論是餐飲價格、櫃檯等候時間、環境美觀度、客戶滿意度⋯⋯所有改善的目標,都可以用問卷找出顧客在意的關鍵,訂出量化標準。」

傑克•威爾許曾親自幫NBC做六標準差專案,訂出一部喜劇短片「每一分鐘都要讓觀眾發笑」的指標。李家倫說,「如果連電影、電視劇都可以用六標準差來管理,還有什麼產業不可能呢?」

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