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台灣惠普(HP)董事長 施志國:「問」出「當責」文化,打造高績效組織

2019-11-12 08:41:45
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**採訪‧撰文 / 陳芳毓  編輯 / 劉揚銘 攝影 / 賀大新** 產品市占率下滑、毛利偏低、部門間合作意願低落、主管無法承諾業績目標⋯⋯2008 年台灣惠普(HP)董事長施志國來台

採訪‧撰文 / 陳芳毓  編輯 / 劉揚銘 攝影 / 賀大新

產品市占率下滑、毛利偏低、部門間合作意願低落、主管無法承諾業績目標⋯⋯2008 年台灣惠普(HP)董事長施志國來台履新時,「迎接」他的,正是這一連串績效問題。2年後,台灣分公司的毛利回升至亞太區水平,3項主要產品的市占率也同步提升,分居市場冠亞軍。

打造高績效團隊Step1:建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國,啟動組織高績效循環的第一步,是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻,就是績效起飛的轉折點。

「市占率、毛利率都偏低」是結果,起因卻可能有很多種:是亂殺價?通路不夠多?決策 速度太慢?還是窗口太多,客戶不知道要找誰?施志國決定先建立績效管理流程,導入自 己長年使用的績效管理系統,包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統 一團隊的腳步後,再逐一嘗試可能的解決方案,找出正確的做法。

沒想到,第一次與台灣主管招開績效檢討會議,就花了三個多小時。這讓施志國正視到, 「主管缺乏accountability(當責)」是最嚴重的問題。

「當我問『這個數字能不能做到?』對方會給我10個理由,像是『如果發生A狀況,業績 是⋯⋯,如果是B狀況,會變成⋯⋯.』最後我只好問,『那你究竟想做多少?』」施志國回 憶,他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」(握手)的觀念:說多少就要做多少;而一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後,主管就要使命必達。

歷經半年每周一次、共計24次的檢討後,績效會議的時間終於縮短到1小時內,績效文化終告成型。 惠普企業公關劉露霞形容,施志國始終面帶微笑,沒見他罵過人。「都是資深主管了,我讓他們心裡不好受,他們回去也不會做好工作,」施志國說。不過,不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆,因為他的每一個提問,都有可能問得對方答不出話來。

施志國強調,要在組織裡形塑重視績效的文化,24次的檢討流程都要非常一致,他每次 都會提出相同的問題,像是「下個月、下一季怎麼樣?」「有沒有困難?」「達不到業績要怎麼 補?」「需要哪個團隊幫忙?」當同仁回答「我需要別部門全力協助」時,施志國還會繼續追問,「要幫哪些忙?」「什麼時候幫?」直到取得具體資訊為止。「問問題,不代表我真的想知道,而是提醒主管要注意,」施志國解釋,他提出的每個問題都有原因和目的,可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點,點醒了員工,他們就會主動改變行為,同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2:資訊透明,精準掌控業績數字

另一個制度的改變,是訂單資訊公開透明:各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫,並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求,都必須經由跨部門的合作,資訊公開後,不但資源整合較迅速,財務狀況也變得更清楚。

施志國形容,新制度施行的前三個月,每到月底同仁都很緊張。因為「惰性」使然,有些主管過去往往可以「說一套做一套」,到最後一個月才開始想補救措施,只要季末見真章即可;有些人甚至會「私藏」訂單,等業績不足時拿出來墊,造成業績數字難以預測,其他部門也無法支援,徒增最高負責人的管理難度。

對施志國來說,他的任務之一是將所有團隊的業績加總,向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確,台灣區的業績也會不穩定,致使主管對他缺乏信心;反之,如果每個主管都能對業績目標負責,最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間,但也很關鍵,」施志國估計,自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題,以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標,他會先弄清楚原因:究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念?還是能力不足?如果是前者,就協助對方順一次程序,找出思考漏洞;如果是後者,便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3:培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過,但不檢討更難過,因為你不知道對方怎麼想,」施志國笑說,許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題,比如「目標設定太高」;事實上,「6成的績效問題都跟領導人有關。」施志國觀察到,有些主管邏輯混亂,發現結果不如預期時,便亂做決定,要員工先衝了再說,白白浪費資源;另一種主管缺乏自省能力,無論對待哪種年齡、背景的員工,只要無法達到目標,一律破口大罵,打擊士氣。

對此,施志國建議,要做好績效管理,主管必須具備兩種關鍵能力:「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」,刺激員工提出想法。他認為,經過「員工提出做法,主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程,非但能解決問題,同時讓員工學到更有效的工作方法,更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。

「如果組織裡只有一個腦袋在做決策,不但很慢,也容易出錯,」他解釋,好員工都懂得自我管理,不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕,所以主管必須認清自己的功能與角色,不要獨攬決策權,愛在員工背後下指導棋,這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

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