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勇於創新、尋找下一波商機

2019-11-17 20:54:46
Managertoday
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**採訪 / 齊立文、陳芳毓、蔡芳紜 撰文 / 蔡芳紜 編輯 / 劉揚銘 攝影 / 賀大新** 2008年底的金融風暴,是個讓全球業者、投資人都難以忘懷的夢魘,所有產業的生產計畫都全數

採訪 / 齊立文、陳芳毓、蔡芳紜 撰文 / 蔡芳紜 編輯 / 劉揚銘 攝影 / 賀大新

2008年底的金融風暴,是個讓全球業者、投資人都難以忘懷的夢魘,所有產業的生產計畫都全數緊縮,想躲過這場寒冬。但是,仁寶電腦總經理陳瑞聰採取了截然不同的做法,大舉提高出貨量,在大環境變革的彎道上,一舉超越廣達,成為筆記型電腦代工出貨量第一的龍頭。

「市場在變化的時候,就是一個機會。」仁寶的成功,乍看之下是富貴險中求,其實這一切早在陳瑞聰的預料中。

 

前瞻力:徹底熟悉產品、接觸顧客
無論過去在金寶集團、或現在的仁寶,陳瑞聰雖不是創辦人,但在他以專業經理人經營仁寶集團、擴充技術和產品線的過程中,陸續成立了華寶通訊、統寶光電等轉投資子公司,可看出陳瑞聰不斷洞見機會的眼力。

陳瑞聰認為,創業家要能看見機會,首先一定要熟悉產品特性,才能掌握住產品未來的趨勢。從2006年開始,陳瑞聰就密切關注筆電市場生態的改變。他分析,在2006年,企業需求還占筆電總需求的55%∼60%;但到了2010年,筆電已成為人人必備的產品,個人需求激增至總需求的65%∼70%。而當個人需求轉為大宗,筆電發展勢必朝一般消費大眾靠攏,轉向多樣化、操作容易,以及外觀個人化。

陳瑞聰就是憑著對產品的了解,以及在與客戶密切接觸、確實掌握市場動向的過程中,不斷培養自己對產品趨勢的直覺,才能早一步因應市場需求開發產品。

前瞻的遠見固然重要,然而,陳瑞聰也強調,初期投入太早、太多,對創業家也可能是個負擔。1999年,他成立統寶光電,打算切入低溫多晶矽產業,在設備上投資了數百億資金,卻礙於進入太早,尚未有成熟的技術做支撐,以致在良率、成本上都無法滿足市場需求,造成2003年以後連年虧損,被迫在投資研發的無底洞裡徘徊。

雖然陳瑞聰靠著組織內部的調整,逐漸克服了技術障礙,但他也坦言,這是他連續創業的過程中,壓力最大的一次。

 

執行力:互相補位,朝同方向前進
選對了產品之後,新創事業能否發展順遂的關鍵,便是籌組合適的經營團隊。事實上,在搶救統寶危機時,陳瑞聰就深刻體悟到,比起技術缺乏、資金不足,如何找到合適的人、將對的人放在對的位置,讓團隊發揮最大的力量,才是創業最大的一門學問。

每次仁寶在進行跨產業或轉投資擴張時,陳瑞聰都會親自挑選團隊的主持人,其中又以「執行力」為首要條件。「所謂的執行力,就是所有function(功能別)的人,能夠朝一個共同方向前進、彼此間互相補位。」一個團隊中有研發、採購、行銷等部門,各部門的訴求不同、策略也會不同,如果主持人的執行力不足,就容易讓團隊迷失方向。除了找到對的人,創業者也必須要有coaching(教練)團隊的能力與氣度。

陳瑞聰認為,要扮演好教練的角色,務必讓團隊透過實務操作以累積經驗,即使過程中或許會犯錯,但「犯錯只是創新的過程」、而非結果,只要能經由事後檢討,找出誤判的原因、修正方向,就能讓錯誤犯得有價值,也等於是在幫沒有經驗的員工「繳學費」。

 

競爭力:走在最前端,才能生存下去
「在IT產業裡,只有前三名才能生存下去。」陳瑞聰坦言,IT產業的成本龐大,需要靠一定程度規模的產量,才能壓低平均成本,倘若經濟規模落後了競爭者,整個成本架構就無法與競爭者抗衡。因此,陳瑞聰總是要求自己的員工,唯有走到最前面,才能在IT產業中建構更強的競爭力。

最後,陳瑞聰也提醒,創業過程中遇到困難是必然的,但在困境中,創業家除了要解決問題,也要妥善累積人脈,累積公司的無形資本,才能在未來成為協助自己突破技術、資金等種種瓶頸的關鍵。更重要的是,創業家要具備「鍥而不捨」的精神,不斷地激勵自己超越現狀,才能蓄積克服萬難的動力。

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**縱橫創業家 陳瑞聰
**仁寶電腦總經理。仁寶電腦成立於1984年,2008年金融風暴時毅然擴產,一舉抓住筆記型從企業需求轉往個人消費市場的趨勢,2009年成為世界第一大筆記型電腦製造公司。

 

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