Managertoday 經理人

眼光要寬廣 管理要簡單

2019-12-16 20:43:16
Managertoday
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歷任過策略規畫、公共關係、顧客服務等不同類型的職務,去年更進一步升任台灣克萊斯勒的首任總經理,46歲的張世和擁有完整的管理經歷,也讓他能夠以比一般主管更寬廣的眼光,來看待企業的經營管理。做為一個專業經

歷任過策略規畫、公共關係、顧客服務等不同類型的職務,去年更進一步升任台灣克萊斯勒的首任總經理,46歲的張世和擁有完整的管理經歷,也讓他能夠以比一般主管更寬廣的眼光,來看待企業的經營管理。做為一個專業經理人,張世和如何兼顧與平衡經營的策略和執行?如何用直接而正面的態度,來看待各種管理上的挑戰?如何從多元的工作經歷中體認到管理的精髓?本期《經理人月刊》特別專訪張世和,請他暢談他的經營理念和管理哲學。

觀察變化,找出未來趨勢

Q:你之前從事過不少和策略規畫相關的工作,你覺得策略的規畫對企業、對管理者而言,具有怎麼樣的重要性?
A:策略其實就是方向。為什麼要有策略?我舉個簡單例子,當你帶幾百人、甚至上萬人的部隊,如果目標和方向沒有弄清楚的話,每個人一種調,每個人一個方向,這個組織會不會有戰力?絕對不可能!策略就像將軍帶部隊一樣,是達到目標、使命的指南針。所以策略規畫就是將公司整體的大方向定下來,這樣的方向、目標是公司能夠做的到,而且對公司的發展是有意義的。 方向訂定了之後,各部門就要根據這個方向,去檢討本身的專業及資源,弄清楚要達到目標欠缺了什麼,從這邊引導出各項工作的內容和方向。所以策略規畫另一個重點,是看策略方向訂了以後公司的資源要配置到哪裡。 沒有策略或許今天不會死,但是過了兩、三年以後再回頭來看,許多人往往會說當時我們怎不朝著某某領域去發展。沒有做策略規畫,就只能當事後諸葛。

Q:以你的經驗來看,在進行策略規畫時,要有什麼樣的準備?
A:做策略規畫,首先是永遠要願意去觀察環境,能注意到外界環境的變動。你如果對外界不夠敏感,根本沒辦法做這件事情。 第二是好奇心,也就是看到變化之後,有沒有興趣去找出原因是什麼。我很喜歡做一件事,就是今天我看到某個事情,明天再看到另外一個事情,我就會試著把它們連結在一起,因為這可能會形成一個趨勢。當第三個事情發生時,我就會去看有沒有在我預測的範圍內。這種好奇心也可以用在人的行為上,比如說當主管在管理員工時,就可以去觀察他們對事情的反應。
當然,其他的部分如對任務的專業、以及對產業的了解也要具備,包括所在的環境、競爭者,還有其他的替代產品等,要去了解這些資訊,並且能夠從公司的角度去思考其意義,而不能只站在個人職位的角度來思考。
另外,做策略規畫也永遠要去想,做這件事情的目標是什麼,或是想解決什麼樣的問題,要先把這些定義得非常清楚。也就是說要從大到小,把這些東西都搞清楚以後,你才有辦法去思考相關的所有環節。

**先訂策略, 擬出執行計畫、調整戰力
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Q:你曾經參與大陸東南汽車的建廠規畫,可否分享一下這項策略的規畫過程?
A:東南汽車這個案子是在1994年底時開始推動,主要是在93年Lancer轎車上市後,我們才積極規畫。 當時中華汽車在推出Lancer以後,不久就達到一年10萬台的銷售量,這個量已經占台灣汽車市場20%以上,所以我們發現台灣市場有其局限性,如果要有所突破的話,我們評估必須要往大陸發展,因為這是我們走向國際一個很重要的跳板,利用大陸低廉的成本和廣大的市場,可以產生規模經濟的諸多效益。
進軍大陸的策略方向擬定後,我們在94年下半年組了一個專門的團隊,在大陸從南到北進行具體的評估與接觸。那個時候我們考察了十幾個地點,後來選定福建省汽車工業集團做為合作的夥伴,第一是福建跟台灣有同樣的語言,距離也近,未來如果兩岸通航,這是很大的優勢。第二是我們需要一個窗口進入大陸市場,並且由我們來主導、經營,福建汽車工業集團本身有生產商用車的權利,這是我們需要的。有人可能會覺得它們的生產設施不好,或是過去的銷售狀況普通,覺得這樣的合作好像雙方不平等,可是如果仔細評估,這對我們剛好是優點,因為這樣我們會更有主導性,這就是一種策略性的選擇。
當整個策略目標決定以後,我們以黃總經理為首組成一個團隊,這個團隊包括有技術、營業、採購、企畫、財務各領域的主管,把公司最優秀的人員放在一起,擬定事業計畫和商業模式。此外,當時的總經理林信義先生對於這件事一直很關心,積極地配合我們擬定的計畫去調度人員、資金和資源,這非常重要。
商業模式確定、公司申請下來之後,真正在大陸推動時,我們也因應不同的狀況採取階段性的策略。第一階段我們主要是生產、技術方面的主管過去,先將整個生產的基礎打好。當基礎建立起來、有基本的規模之後,我們就改派操作、營業型的主管,因為這時候銷售量不大,必須要擴展經銷商、打響知名度,設法把產品推到最終消費者,然後將這樣的經驗重複複製。

Q:也就是說,做策略規畫是一個不斷評估、判斷的過程?
A:沒錯,這是必要的。 所有成功的策略,都來自於持續不斷的綜合考量,包括環境的機會、威脅、本身的資源,才能做出之後一連串的選擇,有這樣的過程,才能出現像東南汽車這樣的成果。

Q:策略規畫常被認為是公司高層的事,那對中層或是基層主管而言,他們在當中要扮演什麼角色?
A:在企業裡頭,通常高層的主管告訴下面往哪裡衝、往哪裡攻;中基層的主管則要配合公司策略方向,擬出執行計畫,並調整組織的戰力、資源。每一個中基層經理人每天都有很多事情要做,那你為什麼決定這件事情比那件事情重要?所以策略是決定優先順序的重要判斷依據。有些人很努力,但為什麼績效出不來,因為你做的跟公司要的、跟老闆要的不一樣;但有些人就可以最快速度達到公司要求的東西。
不過要注意的是,當公司有方向,但是主管如果沒辦法跟下面的員工溝通,沒辦法讓他們充分了解,沒辦法引起他們的熱情時,策略就是白搭。策略要成功,必須要激起員工的熱情,讓員工很想去做;所以主管要取得員工的認同,讓他們覺得這不僅是老闆的方向,也是自己的方向。

站上第一線,了解消費者需求

Q:你認為,主管需要直接到第一線嗎?
A:是的,這一點非常重要。管理很講求現場主義,現場主義有兩種意義,第一是我們在擬策略時大多是根據過去的經驗、或是透過某些人的腦力激盪。但是這些策略和計畫的擬定,會影響和改變的人和事情很多,那這些人可能會有什麼樣的反應?這些計畫可能會出現什麼樣的效果?如果不曾到現場去了解,就會像隔靴搔癢,很難理解。
管理者不需要、也不應該每天耗在第一線,但是你要有現場的感覺,才有辦法判斷理論與實務、策略與執行之間的差異到底有多大。
以我來說,有時候一個禮拜會去經銷商一次,有時候是一個月去一次,但至少每個月一定都會去。第一線的東西才是第一手的、最新的東西,要經常去現場才能蒐集到這些資料,當碰到問題時這些新東西就是很好的參考。

Q:去銷售現場對了解市場或顧客的需求有什麼幫助?
A:這絕對有幫助。像我們每個月或每兩個月就會擬定新的促銷方案,這些方案發給經銷商,經銷商再發給業務代表,業務代表再跟消費者接觸,這麼多環節裡面是怎麼被轉換的?相關內容是怎麼被解讀的?你認為給消費者的牛肉,消費者真的認為是
牛肉嗎?所以有機會親臨現場是很重要的事情,可 以從中直接掌握到銷售的真實狀況。
舉一個實際的例子,以前我們曾針對某個車型做改款,這個車型以越野能力著稱,但是我們認為訴求內裝的市場較大,對台灣消費者更具吸引力,所以我們調整加強了車子的內裝配備,也用廣告告訴消費者,這個車型不僅越野能力很強,在內裝配備也不錯。
對我們來講,我們覺得這個行銷方向沒錯,車子和過去相比也改變很多,但是發現消費者的反應並不熱烈。後來我們直接收集消費者的意見,才發現消費者並沒有強烈感受到這些改變;那時才體認到我們自己想的是跟過去比較,但消費者想的卻是你跟別人比較、跟競爭者比較。消費者不是說你告訴他們這東西不一樣了,他們就會認同你的說法,這是在現場和消費者接觸時才了解,雖然我們的車子在內裝上有改變,但是對消費者而言,內裝豪華的程度還不夠,必須再強化。像這個例子,原本想說消費者應該會對我們的改進買單,但是如果沒去現場,怎麼知道這跟消費者的認知還是有差距。

組織愈大,管理愈要簡單!

Q:你歷任過許多不同的主管職務,你認為「管理」是什麼?
A:談管理,其實每個人的風格都不太一樣,我個人則是覺得簡單、透明是所有管理的基礎。 所謂透明的意思,就是員工知道主管在想什麼。關於什麼好什麼不好,什麼是對什麼是錯,員工都應該很清楚。如果這些事情不透明的話,公司的價值就會混亂。
比如說,公司裡頭有個人沒什麼貢獻、整天打混,但是這個傢伙和另一個辛苦為公司做事的員工同樣都獲得升遷,那其他人會怎麼看待這件事情?這就是管理不夠透明,因為這表示在主管的腦袋裡,有一個無形的標準在決定事情。如果管理不夠透明,當你交代一件事下去,有些人會動,有些人不會動,因為員工不知道你真正的想法會是什麼。
主管要做到管理透明,第一是你講出來的一定會去做,這是言出必行。第二是你今天講的不會和你做的自相矛盾,這是言行一致。能夠做到這兩件事,員工就不會經常在猜疑主管的言行,管理就能透明。
此外,透明的另外一個意義,是指只要牽涉到公司未來的發展、公司共同的使命目標,團隊裡的每個人都可以從個人的角度,針對事情講出他的看法,對事不對人。做為一個領導者要有這種雅量,因為今天如果方向出現錯誤,有人做出這樣的提醒,若是領導者不夠開放、不願意和大家討論,這並不是聰明的做法。唯有透明公開的溝通,才能水清見底,為問題找出答案。
所以,主管本身要言行一致、言出必行,要能夠讓意見的傳達可以有話直說,並且反映在績效考核、和員工相處的過程、主管對事情的意見、私下的評價等等,就會讓管理、溝通更有效率,而且員工就會信任你,你只要指出方向,大家就會往哪裡衝。

Q:那麼「簡單」的意義呢?
A:我個人覺得,把事情弄得複雜就會很難管理。尤其公司愈大,很多事情就要愈簡單愈好。比如說一群人一起走路,不到10分鐘就會散掉了,可見要大家步調一致有多難。一個企業組織裡頭有許多人,要讓這些人步調一致,在管理的目標、方向、管理規格最好能夠單純一點比較好,這樣員工在工作上比較容易理解,而且在管理上也更容易抓到重點,就會很有效率。 我說的簡單,是反映在員工所認為的簡單上,這並不是不能有規定,而是所有的規定都要遵循共同的方向,而且目標單純、做法單純。比如說表現好的人應該被獎勵,表現不好的人應該被處罰,「獎優懲劣,權責相輔」,這樣的管理概念就很簡單也很重要。
再舉個例子,中華汽車有一個「特別獎金辦法」,實施方式是如果每位員工平均一年為公司多創造一萬元的利潤,就可以領到一日薪資的獎金,獎金可以一直累加上去,多創造兩萬元就有兩天的獎金,依此類推。假設公司員工有3000人,然後今年公司獲利比去年多3000萬,這樣平均每個人就幫公司多賺了一萬塊,每個人都可以領到個人一天薪資的獎金,這樣對員工來講是不是很簡潔易懂?如果公司弄了一個很複雜的計算方法,例如獲利的10%再扣掉什麼什麼的,這樣下面的員工根本搞不清楚到底自己的努力可以賺到多少錢,這樣努力又有什麼意義呢?所以,愈複雜的東西愈難激起大家的熱情,簡單的東西才有效率且容易推動。

Q:你的管理哲學聽起來似乎也很簡單?
A:對。以前我不會想到這些概念,現在可能是年紀比較大、看的比較多,我對事情、對員工的觀點也不一樣(笑)。以前我是從要求的角度來看,包括上對下的要求、公司對員工的要求等等;現在我希望透過簡單、透明,創造目標的過程,來塑造一個環境讓大家往前走,而且是發自內心願意往這個地方走,能夠互相調整、合作。

抓住重點,建立異常指標

Q:你現在接下總經理的職位,覺得在心態上跟以前有什麼不同?
A:差很多。第一我面對的客戶不一樣,以前的客戶在對產品和價格的看法上,都和現在克萊斯勒的客戶有很大的區別。第二我們的公司利害關係人(stakeholder)也不一樣了,和他們的互動方式也要有所改變。第三共事的同事也不一樣,有的是DCT(台灣戴姆勒克萊斯勒)來的,有的是中華汽車過來的,還有從外面進來的,大家的做事模式也不一樣。這些同事都有各自的經驗,要怎樣把他們融合在一起,也是和以前不一樣的挑戰。
當然,我也可以不管別人,要求所有人都照我的方法來做,可能短期內會有效果,但是當公司裡的人都不願意為你做事、為公司著想的時候,這要怎麼辦?所以,我對公司裡的人講過,我今天不是要讓大家變成你泥中有我、我泥中有你,把所有人統統塑造成一種樣子,我希望大家彼此在目標和大方向上趨於一致,盡量尋求彼此之間的共識,但是你仍然可以保有你做事的經驗風格,有一些差異沒關係。管理者要去關心、灌溉,但不要去操控。

Q:你怎麼面對現在這些工作上的挑戰和壓力?
A:我不把這當做一種壓力,如果把這個問題看成是如何發揮這個團隊的戰力,就會把它當做是一種機會。如果我可以把這些不同的菁英整合在一起來發揮他們的力量,我覺得這種壓力是正向的。
其實,管理者的挑戰也在這裡。以前你可能用某種模式運轉得不錯,但是過一段時間環境變化了,人也變化了,你就不能再按照這個模式,要調整成另一種模式。而每一次調整的過程中,其實就是一個機會點,端看你從哪一個方面去思考罷了。
要做到這一點,管理者必須經常去觀察周遭的變化。以前我在中華汽車,如果有人要離開,我就會特別注意,因為這不只是這個人遇到問題,他的周遭可能也有一些問題,可能也會影響到其他人。像這種異常的管理,其實在企業管理的重要性占了80%以上。

Q:為什麼你會覺得異常管理很重要?
A:組織或人的行為都有一個momentum,正常狀況下通常會按照這個momentum在運作,會自動往想要的方向走。 但是異常的部分就不在這個momentum中,如果沒有人去發現、去調整,就會影響組織的目標和方向,這是為什麼異常管理很重要的原因,因為可以把可能的風險消彌於無形。所以在管理上要注意異常的東西,對其改變要留心,而且愈高階的人愈需要做異常管理,像企業策略的轉型、或是新制度建立時,都要特別注意有沒有這樣的情況,如果有的話就要開始調整,等到運作正常了,再交給底下的人來繼續操作。

Q:以你的經驗來看,要如何做好異常管理這件事?
A:舉例來講,在生產線上較容易發生異常的時候,是每個星期的第一天或是最後一天,所以有人開玩笑說最好不要買禮拜一生產的車子(笑)。如果 觀察到這樣的問題,每當禮拜一的時候,品管的負責人就要特別注意;或是說當你要推動一個計畫或改變的時候,剛開始時、還有收尾時是很重要的時間點,在這些時候就要特別注意有沒有不尋常的事情。
更重要的是,有辦法去預測什麼時候會有異常、什麼樣的狀況下會有異常,這種預測的能力和處理的能力結合在一起,可以預防異常的出現,這是異常管理最理想的方式。 就像危機管理一樣,如果狀況剛發生時沒有人去處理,等之後才去滅火,往往就來不及了,可能已經造成不少傷害。

Q:主管要怎麼培養這個能力?
A:經驗是第一個因素,第二個因素就是對事情重點的了解,因為你沒辦法monitor所有的地方,所以需要清楚哪裡是組織運作重要的地方,這些就是重點。第三個就是建立正常和異常的指標,有了指標就很容易對異常的出現做判斷。另外就是對環境的注意和警覺。 最重要的一點,是要把這當做很要緊的事。如果有這樣的想法,就會經常去關心、注意,遇到異常的時候你就比較能夠處理。比如說財務人員,每天都要看很多數字,如果你沒這方面的常識,那這些數字就沒什麼意義。但其實從數字當中,可以看出許多管理的問題,你有沒有那種感覺去檢視它,就差很多了。當你能夠主動投入心思去研究,就會看出其中有沒有問題。
所以人不要自我設限,認為自己只要把分內的事情做好。一個位子可以做大也可以做小,完全看自己如何定位自己。如果把自己定位為一個管理者,看事情的視野就不一樣,就能培養出解決問題的能力。