Managertoday 經理人

如何建立菁英團隊

2019-10-18 02:35:06
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-v2C7bLFvCns/VFGvUjZ989I/AAAAAAAASFw/61OaZcnrce4/s720/shutterstock_113430775.jpg
我們為什麼要在這時候談接班?因為,再過三、五年,你就會開始見到買這筆「保險」的急迫性。 **退休潮與擴張熱 加速企業人才荒** 先看美國。根據《學習長》(Chief Le

我們為什麼要在這時候談接班?因為,再過三、五年,你就會開始見到買這筆「保險」的急迫性。

退休潮與擴張熱 加速企業人才荒

先看美國。根據《學習長》(Chief Learning Officer)雜誌去年6月的報導指出,美國1946~1964年出生的戰後嬰兒潮(baby boomer)人口近8300萬人,意即2011到2029年間,每年約有440萬人達到65歲法定退休年齡。大企業的資深管理階層,幾乎都集中在這個年齡。根據《培養你自己的領袖》作者羅伯特‧富爾默(Robert M. Fulmer)和傑伊‧康格(Jay A. Conge)推估,這波大退休潮,將使企業流失30%~50%的高階主管。
再看台灣。儘管沒有明顯的嬰兒潮世代,1946~1964年出生的近600萬人口,今年起也開始陸續達到勞基法規定60歲強制退休的年紀。根據內政部統計,單單去年就有16萬1686人屆滿退休年齡,平均每天有443人退休。這群41~60歲的世代,正是台灣企業的高階幹部主力。 當台灣企業正積極往大陸擴廠、向歐美市場深入時,當年那批上馬打天下的人才,卻即將退休。
美商宏智國際顧問有限公司(DDI)顧問總監葉庭君認為,台灣多數的大型企業成立在民國六、七十年代,當年加入企業的員工,在未來的三、五年內都將退休。過去台灣企業的升遷模式,忠誠度勝過績效,年資久就可以升主管。這批主管長期卡住中、高階位置,年輕人耐不住,就紛紛離開。一旦他們退休,接班人才荒馬上浮現。
「這是一個斷層,」匯豐銀行人力資源處副總裁陶尊芷十分憂心。她觀察到,與她同輩份的資深人資主管,早年都已都隨著外商把亞洲總部遷往中國的趨勢,移往當地。現在留在台灣的,還是不具人才培養能力的中階主管,導致基層主管銜接不上。

留才與用人:未來企業贏的關鍵

當組織出現人才斷層時,企業最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷發現,過去台灣大型企業喜歡網羅待過外商的高階經理人,藉此學習外商的經驗和制度。但隨著區域總部的移動,外商在台灣規模縮小,可供挖角的高階主管也大幅減少。
葉庭君也指出,被挖角的主管位置愈高,愈不容易適應新組織文化。台灣家族企業多,外商經理人要是被挖角,除了要向董事長報告,可能還要向董事長的兒子報告,和外商單純的績效導向截然不同,因此很容易就因適應不良而「陣亡」。根據DDI的調查,挖角高階主管的失敗率,高達60%。
1998年,麥肯錫管理顧問公司(McKinsey)曾發表一篇著名的研究報告〈人才戰爭〉(The War for Talent)指出,未來20年,企業最重要的資產就是「人才」,為了贏得這場戰爭,組織必須學會招募、晉升和留用人才的技巧。但這77家的受訪企業中,有高達四分之三的CEO認為,自己的組織正面臨「慢性人才短缺」。
企業之所以面臨人才荒,除了主管退休和積極擴張之外,還有其他3個原因:首先是環境變動快速,企業愈來愈難預測未來需求的人才類型;結果除了要填補一般的主管缺,還要尋找具有新競爭力的人才;加上網路人力銀行普及,提高了好人才的曝光度,而「知識工作者」時代來臨,這些人才的資產就在他們的「雙耳之間」,可以自由移動到吸引他們的企業。

做好接班計畫 建立菁英團隊

要解決以上環境和人口結構變動造成的人才問題,企業唯一能倚靠的,就是接班計畫。 過去,企業只會為最高主管準備接班人選,有個美國企業直接稱此為「公車計畫」,意指「萬一這個主管被公車撞的時候,誰要接替他的位置?」在過去組織龐大、環境穩定、中階經理人眾多的時代,這種做法或許還行得通。現在,環境變動快、組織人力精簡,但中階經理人的任務複雜度卻增加,能夠用來受訓和訓練新人的時間都減少,臨時抱佛腳的接班計畫,再也救不了企業的燃眉之急。
對企業來說,一個好的接班制度,可以讓組織預見未來的人才需求;可以觀測重點培育人才的學習進程,並不斷把他們放到可以面對成長與挑戰的新位置,持續提供企業當下需要的管理菁英團隊,減少挖角帶來的失敗風險及組織內部的士氣打擊。
對人才來說,一個好的接班制度,可以發展他的工作潛力,並為他找到適合的升遷機會,員工成就感提升了,跳槽的機會就會減少。「有能力的人找工作不困難,有接班計畫,代表公司有在往前走,」葉庭君說,對有能力又有企圖心的員工來說,為了晉升,他一定會關心公司是否有完整的接班計畫。有接班計畫,員工的職涯才會得到適度的、系統化的發展,他可以貢獻能力,看得到自已的未來。
接班計畫不是只對有能力又想當主管的人有意義。葉庭君說,對沒有能力但有野心的員工來說,接班計畫的意義,就是經由一個標準程序和制度讓員工知道,在這個公司要當主管,不是靠年資和拍馬屁,而是要遵循公司的要求標準,這些員工要改變自己來配合。有心發展的人可以及早準備,沒有被提拔的人,事後也沒有立場抱怨懷才不遇。

標竿企業接班6大原則

《培養你的企業領袖》一書作者研究包括美國銀行(Bank of America)、陶氏化學(Dow Chemical)、戴爾電腦(Dell Computer)、禮來藥廠(Eli Lilly and Company)、泛加拿大石油(PanCanadian Petroleum)及索諾科包裝(Sonoco Products Company)6家標竿企業,發現他們的接班制度,有以下6個共同特徵:

**1.制度公開一致
**除了高階主管和人資主管,所有可能接班的重點培育人才,都可以接觸到完整的接班系統(除了保密資料外)。為了要簡單好用,所有接班程序都要規格化,以確保無論在不同的事業單位、不同的組織層級或地區,這個制度都能保有一致及客觀。
以匯豐銀行為例,所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法,過去是全部公布在內部網站上。今年開始,每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光碟,詳細記載著所有與晉升相關的必要能力及評量標準。確保接班制度不會因地區或主管不同,而有落差。

**2.發展能力而非替換職位
**接班制度的最終目的,在於持續發展員工的能力,而不是提升職位頭銜。這些標竿企業用接班制度來不斷提醒員工,育才與留才是企業的首要目標,也是每個經理人的責任。
「你希望主管去衝什麼,就把獎金跟什麼綁,」葉庭君笑著說,要讓每個主管都覺得培養人才是自己的責任,最速成的方法,就是把績效與人才培養的相關KPI(關鍵績效指標)綁在一起。DDI主管某一部分的績效獎金,就和他為公司培養出的人才數量及人才的進步程度有關。
但葉庭君強調,以往台灣企業在晉升主管時,比較注重績效,而忽略這個主管是否能「把人最好的能力激發出來」。主管要協助每一個人,而不是時時只想到自己,「培養人才」是一種深沉的價值觀,不是公司三申五令,主管就一定會聽。
葉庭君發現,企業最常出現的狀況是,接班人選經常要上課或接額外的案子,但線上主管可能因為顧忌或忙碌,而要求部屬先把份內的事做完,再接受培訓,使接班制度的效果大打折扣。所以,與其挑一個最有能力的主管,到不如挑一個能力不錯,又願意花心思帶部屬的人選,對企業的貢獻更大。

**3.組織高階主管積極參與
**人資單位擔任制度規畫和中間聯繫的祕書角色,執行長和高階管理團隊,才是接班制度最關鍵的負責人,他們決定重點發展的人選,並確認人才們都能接受最充分的能力發展。因為,接班制度是企業吸引和留住未來領袖最重要的工具。
葉庭君解釋,假設績效能裡評估結果顯示,某位可能接班的高階主管候選人,較欠缺策略能力。但學策略不是上上課就夠了,還需要透過實際工作指派來練習,這時候,就需要一個由經營團隊組成的接班計畫委員會來指派任務。比如說,公司推出新產品需要產品策略,委員會經過考量後,確認公司可以承擔失敗的風險,就可以把任務指派給欠缺相關經驗的主管負責,但人資部門就不可能有這麼大的決策權限。

**4.偵測需求和缺乏落差
**好的接班制度,可以找出公司目前和未來可能出現的人才短缺的部門,尤其是那些會影響公司成敗的關鍵性位置。好制度也可找出哪些職位適合用來訓練人才,以及公司現有的人才數量,是否能滿足未來的職位空缺。
葉庭君指出,企業培養接班人的目的要清楚,要接哪一階層的班、需要多少人,都要事先算出來。比如說,企業未來兩~三年的重點策略是在大陸設廠,那麼就要先算出,需要多少人去填補廠長的位置、廠長需要具備什麼樣的能力等,以提前開始挑選人才,並開始評估、訓練。

**5.監控接班進程
**好的接班制度可以「及時找出職位空缺,並把對的人才,在對的時間,放到對的位置」。這些標竿企業甚至一季就會審視一次,某個人才目前的職位,以及他下一個晉升或輪調的位置。

6.持續創新修正
好的接班制度不是一個終點,而是一個不斷前進的旅程。為了避免制度僵化,這些標竿企業內部會針對接班制度,不斷地辯論與對話,藉由主管和重點培育人才的反應,以及學習其他企業的接班經驗,來監控技術上的問題,不斷調整並改善本身的制度。
以匯豐銀行為例,每個進入人才庫的接班人選若是中途離職,主管都要記錄原因並和人資部門討論,確認是否是制度問題而使員工離職。
有個朋友,一年多前剛從美國拿到碩士回台灣。30歲的他,思考邏輯能力出眾,同齡中少見。曾經,他同時拿到了台灣國際航電(美國上市的GPS大廠)、台積電及某汽車大廠的聘顧邀請,最後卻選擇了傳產製造業。他說,當時他的面試主管不時透露出,自己將屆退休年齡,所以希望多給年輕人學習、表現機會的想法。而主管對接班的態度開明與否,正是他當初決策的重要考量之一。開始工作後,他發現整個公司的企業文化,就是如此。
有好接班制度的企業,及正確接班觀念的主管,才能在這場人才戰爭中取得領先。這個故事,或許是個寫照。

日本企業的接班危機
目前日本正面臨「2007年問題」,指的是2007年團塊世代退休高峰期,對於企業與國家競爭力的衝擊,團塊世代指的是出生於1947~1949年之間的戰後嬰兒潮,這群撐起日本製造業的支柱一旦退休,企業因此失去具有高階技術與專門知識的人才,造成企業成長的停滯。  特別是對於製造業來說,由於有些部分是無法用機械完全取代的技術,需要借助職人(高階技術者)的經驗,因此製造業無不戰戰兢兢面對這些急迫的問題。 日本企業的因應之道,包括:
1.延長雇用期,到了60歲不一定要退休。
2.企業內部的技術傳承加以制度化,積極培育技術人才。
3.徵才時增加技術領域的新人名額,提升具有工作經驗的非應屆畢業生錄取比例;另一方面由於少子化效應逐漸發酵,企業必須盡力確保錄取者不會被別的企業搶走。
4.二度雇用技術出身的退休職人,讓他們從職人轉型為種子教官的角色,將豐富的技術與知識傳承下去。
根據《日本經濟新聞》報導,日本製造業出現技術面接班人斷層的最大原因之一,是1990年代前期由於經濟不景氣,企業為了減低人事成本,推行提前優退制度,許多不到60歲的技術者被勸退,以JFE鋼鐵與三菱重工業為例,50歲以上的技術人員超過40%,但是35~45歲的技術人員卻非常少,造成技術斷層現象。但是隨著2007年問題日益逼近,包括鋼鐵、機械、電器需要高度技術的製造業意識到如果這一波退休潮,會造成具有專業技術的職人又少掉更多,會出現更嚴重的技術斷層,造成產品品質劣化甚至業績下降的惡果。
為此,企業也想辦法延緩技術斷層的出現,例如石川播磨重工再雇用1000名退休職人為教官,JFE鋼鐵訂定制度效率化傳承職人的技術。
從日本製造業的經驗來看,唯有積極培育接班人,才能穩定品質,提升競爭力。

台灣企業的接班迷思
當制度本身都完善之後,最重要的,還是企業內部的溝通。參與接班計畫的人,知不知道公司為什要做這件事?做這件事的好處是什麼?不做會怎樣?要怎麼做?每個人的角色是什麼?
多年的顧問經驗讓葉庭君發現,多數台灣企業的接班制度,仍停留在由人資部門找相關參考書土法煉鋼,觀念和技巧仍是不成熟的。
葉庭君說,曾經有位主管跟他提到,公司在做接班計畫,他前幾天才把可以接受培訓的潛力人才名單送出去。她開心地問:「這樣很好啊,那接下來呢?」主管卻說:「我也不知道,我只知道公司很重視人才培育……。」
許多跨國企業如花旗銀行,會針對主管開設輔導技能課程(mentoring skills),讓他們學習如何帶領重點培育人才。但這家本土企業的制度規畫不清楚,也沒有對主管說明該扮演的角色,最後很容易就會流於形式而失敗。
葉庭君觀察,台灣企業非常重視人才訓練,經常找企管顧問公司幫主管上課,但「培訓」只是接班制度後端的一小部分,沒有根據企業策略目的來規畫的訓練課程,最後就是大家領了結業證書草草了事,卻不知道誰真的需要這樣的上課內容,又該如何在工作上加以應用。  比如說,有些高階主管去參加座談會,發現現在人格測驗很熱門,就要求人資部門對所有要晉升主管的人選做人格測試。「但是這樣真的很危險,」葉庭君解釋,不是只有某種個性的人才能做好主管,人格測驗只是眾多評量標準中的一種,但若遇上搞不清楚狀況的老闆,員工幾十年的努力,可能就被一個人格測驗毀掉了。