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【何飛鵬專欄】知人善不任

2019-11-22 05:54:08
Managertoday
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一位我極信賴的直線主管,過去戰功彪炳,提出了一項創新的專案計畫,我極為認同,要求他放手去做,我全力支持,但事前、事中、事後的每一個細節,都要鉅細靡遺地向我提出報告。 剛開始,這個主管還

一位我極信賴的直線主管,過去戰功彪炳,提出了一項創新的專案計畫,我極為認同,要求他放手去做,我全力支持,但事前、事中、事後的每一個細節,都要鉅細靡遺地向我提出報告。

剛開始,這個主管還興沖沖的來說明報告,後來逐漸不耐煩,覺得我管太多,似乎對他不信任,便要求我放手讓他自己去做就好。

他的要求被我斷然拒絕。我的回答很簡單,因為我欣賞你、愛護你,所以才要高密度地介入;也因為我了解你、信任你,也才知道什麼時候該放手,什麼時候該不信任你──這就是「知人善不任」的道理。

我進一步解釋,以你勇於任事、全力以赴的態度,你絕對可以信賴,也值得我欣賞愛護,但是每一個人的能力都不是全面的,遇到新事物、大事物,都會有力有未逮之處。在這個新專案上,你的經驗值還不夠用,如果放手任由你一個人去做,一定會有不可測的風險,所以我才要你鉅細靡遺地提出報告,目的是要避開你可能遇到的盲點、弱點,表面上看這是不信任你,但這才是真正培養你、愛護你的做法。

更何況,經過這次的「不信任」,如果你能成功地做出成果,你的能力就會增加,以後類似的工作,我就會完全放手讓你去做,這是邁向更大信任的過程。

經過充分的溝通,這個主管終於能耐住性子,在我的「不信任」中做好這件事,締造組織績效和個人能力成長的雙贏結果。

身為領導者,一定要有知人、識人的能力,知道何人可用、何人不可用,晉賢人、驅小人,這是組織向上提升的關鍵。

知人之後,當然就是要「善任」,給他好的空間、舞台,讓他放手施為,這就是「知人善任」。問題是,每個人的能力是我規格的,在他能力範圍以內的事,當然可以百分之百地信任。

只是,我們不可能讓一個有才幹的人,永遠做他能力範圍以內的事,一定會讓他挑戰、讓他創新;這時候,身為領導者就要「知人善不任」,要小心謹慎地高密度管理,這才是真正的「知人」,也才是真正的「培養人才」。

對於偷懶的領導人而言,「知人善任」是最基本而簡單的;而「知人不任」也理所當然,因為知道部屬能力不足,所以不讓他去做不熟悉或有風險的事。

真正最辛苦的反而是「知人善不任」,既要讓能力不足的部屬去做事,又要不完全信任他、小心謹慎地控管他、協助他,這對雙方而言,都是一項痛苦折磨,也考驗彼此的信賴基礎,磨練雙方的心智成熟度。然而,這也才真正能培養團隊上下之間的革命情感,部屬的能力也才能不斷提升,未來能擔負更大的責任。

所以,知人善任只是表象,要透過不斷的「善不任」,才能有更大的信任、更具戰力的核心團隊。


何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho