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打造完美團隊 菁英公關集團「職涯發展系統」

2019-10-17 06:25:08
Managertoday
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大學時即相當熱衷於社團活動、畢業後選擇進入公關業的薛立琦,透過公司職涯發展計畫的培訓,如今已成為副總級的高階主管。7年多來,儘管在工作上多次碰到瓶頸,但因為對這份能發揮個人專長的工作的認同,反而讓她把

大學時即相當熱衷於社團活動、畢業後選擇進入公關業的薛立琦,透過公司職涯發展計畫的培訓,如今已成為副總級的高階主管。7年多來,儘管在工作上多次碰到瓶頸,但因為對這份能發揮個人專長的工作的認同,反而讓她把這些挫折當做是「往下一步發展時的能量累積」。 在知識經濟時代,員工需要的不僅是薪資、福利等經濟上的收入,還希望能夠獲得符合個人特質及專長的發展空間。因此有愈來愈多企業的人才接班計畫,將職涯規畫視為相當重要的指標。
一般而言,完整的職涯發展計畫包括個人及組織兩方面,從個人角度來看,企業是否有一套方法來幫助員工了解自己的優缺點及能力,並對組織做出貢獻;從組織的角度則是探討如何幫助員工從組織的經營與策略面來規畫個人的職涯。

了解每個人的強弱項,善用團隊互補

成立20年、目前旗下擁有4家公關公司的菁英公關集團,從面試新人開始,除了會考量這個人具不具備公關人的特質之外,還會以「具不具備在公司擔任接班人的條件」來思考。菁英公關集團執行長嚴曉翠強調,但面試的參考性約占60%~70%而已,由於行業特質、企業文化等的原因,有30%~40%的變數會在進公司之後發生。再者,隨著個人發展階段的不同、客戶性質的不同,所需要的人格特質也會有所不同,因此在訓練過程中,會鼓勵員工多元化發展。 但人不可能十項全能,為提供客戶全方位的專業服務,菁英以「分組且完整」的運作模式來滿足客戶需求,因此一個小組裡可能就包含了AE、資深AE、專案監督(supervisor)、經理(manager)、總監(director)等各個層級的人。這樣的好處是,對客戶而言,所獲得的服務更完整;對個人而言,可透過團隊成員的專長互補,嚴曉翠舉例說,「比如A是比較內斂的人,優勢是擅長分析,弱項是較缺乏跳躍性的思考,這時我會鼓勵A主管在組團隊時,就可以找這方面特質較強的人。」所以,目的不在於把每個人都訓練成同樣特質的人,而是讓他了解自己的強弱項,並學會如何用人。

隨時為下一階段做準備

找到對的人上車之後,企業要如何培養出下一個接班團隊。以菁英來說,一旦成為二年級,指資深AE以上階層)的人,就會被要求「隨時為下一個年級做準備」,但前提條件是「必須教會下面的人來接你現在的位置」。
這有兩層涵意,一是練習培養別人來接你現在的位子,同時也是在練習『管理』這件事;另一就是鼓勵別人來做你現在的事,而你去做未來的事,因此公司的主管幾乎都是從基層一路做上來的。
因此每個人都要當他下面一個年級的人的輔導員,四年級要輔導三年級的,三年級要輔導二年級的,而且是一層一層分層管,「因為我們認為,一個人最多能夠照顧好3個人,一位副總不可能照顧到全公司的人,所以必須分工。」嚴曉翠說,因此菁英有一個不成文的「30法則」,也就是目前集團下的每一家公司人數都不超過30人,只要超過就會再開一家新公司。
在輔導過程中,如果主管認為某個人具備接班條件,會先跟當事人談,「我覺得你在哪些地方比較弱,希望你在這段時間內在這些項目上再加強……。」一旦確定要晉升這個人,就會從他的直屬主管、往上的每一層主管就書面的、以及跟當事人做面對面的面談。

承上啟下,以信任為基礎

「我們沒有太多形諸於『白紙黑字』的制度,因為公司還在成長,而且這樣一來,會給後面接手當主管的人非常多不利發展的條件,所以我們盡量多用約定俗成的默契,這時人跟人之間的信任也就至關重要。」嚴曉翠以疊羅漢做比喻,要疊得高、疊得好,必須讓在下面扎馬步的人心悅誠服、願意幫你疊高;因為他們相信,你爬得愈高,也會把他們拉到愈高的位置,完全以信任為基礎。
培養接班人的過程是既長且遠的,必須隨時做好上下傳承。對上,讓主管清楚你的接班人順位、以及各自的優缺點,平時也要讓主管與你的接班人有所接觸;對下,讓部屬了解你目前的工作、有哪些資源可取得,以協助部屬順利接班。

楷模公關業務總監 陳思琳
以換位思考帶團隊, 跟主管對話學經驗

我從進公司做AE時,主管就告訴我,「在做AE時就要想,你將來有一天要做資深AE、經理時,你會怎麼做?」經過6年來不斷地設想「下一個工作可能要面臨的狀況而預做準備」,每一個階段都讓我獲益良多。
從AE到資深AE,公司看重的是我的提案能力,因為要成為資深AE,需要的是能夠獨立完成事情的能力,以及訓練我對於事情處理上的周全度,所以在這個階段,公司賦予我的任務是,我如何能夠透過跟第三單位的合作,一個人把所有的事情解決。
從資深AE到專案監督,因為開始要帶人,我就開始想,如果今天我有十分的力氣,也許我可以留五分還是維持原來執行的事情,另外的五分,我可能會拿三分教下面的人接手我原來做的事情,那剩下的二分,我就會往上去學習。我的學習方式就是跟主管對話,譬如我會固定找時間跟主管對話,可能是在工作上或管理上遇到困難,他們都會有一些不同的見解;這些不同見解可能來自於他們多年的經驗或獨到的智慧,或者甚至是他們從第三者的觀點來看事情時,想法跟看法都會不同。
當專案監督到經理,這時不只是對人的管理,還有對事的管理、對客戶的管理。對事情的管理跟客戶的管理,我用吸收知識來源的敏感度來補強;而對人的管理,我會用換位思考,我要如何用他的角度去看我們在處理的所有事情,或者是我要如何用他能接受的指導方式跟他有所互動。
從經理到總監,除了對環境的應變要更快之外,還要把公司的因素考慮進去;也就是如何讓公司維持正常運作,不至於因為人員的流動或其他因素而造成影響,甚至當我不能阻止那個影響時,如何把影響降到最低。
總監到副總的學習之路。
業績跟人員都是影響公司能不能每年都在進步的關鍵,也就是你要如何留住人才,同時又能創造更多的業績;而更多業績時,人員又必須扛更多的責任,他們願不願意為了這家公司留下來,以及公司給他的教育夠不夠多?如果不夠多,你如何把它彌補得更完整?能夠擁有像副總位置的思考的廣度跟深度,也是我未來要學習的課題。