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專注培養20%的關鍵人才

2019-12-15 05:28:25
Managertoday
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一年多前,宏基集團的接班計畫浮上檯面,引起業界的廣泛討論。一向著重培訓人才的施振榮,不只對高階人才的接班布局相當重視,針對所有主管,宏碁也從2001年開始推行所謂「管理認同度」的扎根工程,企圖打造一個

一年多前,宏基集團的接班計畫浮上檯面,引起業界的廣泛討論。一向著重培訓人才的施振榮,不只對高階人才的接班布局相當重視,針對所有主管,宏碁也從2001年開始推行所謂「管理認同度」的扎根工程,企圖打造一個更具向心力的全球團隊。
「管理認同度」,指的是「管理才能認同度」。一般企業在做績效評估、或評估某個人的管理能力時,通常會不自覺地變成在「打考績」,可是管理能力好不好,跟績效好不好,不一定是呈正比的;因此,「管理能力好不好」,除了從主管的角度來看,還有一群人是更應該讓他發表意見的,也就是他的部屬。

談的是「認同度」,跟打考績無關

但是要部屬去評估主管的管理能力,在執行上首先要克服的就是「員工心理的那一道防線」,宏基人資長游英基強調,「我們要問的是,你認不認同主管的管理能力或管理模式,而不是問你,主管的管理模式好不好?」因此,第一階段問卷的設計就很重要了,題目該怎麼問,像是「對於主管的管理模式,你的認同度如何?」,填答時則是從「非常認同」到「非常不認同」分為5個選項。
但只問「管理模式」員工可能還是覺得很模糊,因此第二階段會再根據公司目前所需要的核心管理才能,將問題分為:目標設定、授權、溝通領導、賞罰及變革領導5大項,各大項底下再細分為各子題。而由於組織的核心價值會隨著公司的成長而改變,到了某一階段,核心價值改變,題目也必須要跟著改變。
第三階段,題目設計好之後,再由部屬就直屬主管的管理能力表示意見。 為了避免部屬在填答時有所顧忌,系統的設計全部採用e化,員工必須上網填答,而且填答完不能更改;然後所有資料均由人資部門控管,「全公司裡只有兩個人看得到,一個是我,另一個是承辦人。」游英基強調,因此主管看不到個別部屬所填寫的資料,只能看見部屬對他的綜合分析。

透過交叉比對,找到「對的」管理模式

等到所有資料都統計完成之後,第四階段就是由人資部門將認同度的結果和團隊的績效結果做交叉比對。比對後會發生什麼情況?可能A主管的績效很好,可是管理認同度很低,這又代表了什麼意義?這時有可能A主管是靠強勢領導,也就是「不管接不接受,都照A主管講的去做就對了;如果不願意,就離職。」這時人資部門就會留意這個部門或小組的離職率或流動率是否有異動?如果流動率、離職率沒有異動,可能表示大家都接受,只是敢怒而不敢言;這時就又必須再進一步去了解,如果A主管所帶的產品線是必須用強勢領導,那就沒問題。如果不是,A主管與部屬的溝通可能就會有衝突。
主管除了會知道部屬對於本身管理認同度的平均評分之外,他的分數還會被拿來跟全公司的主管做平均,這麼一來,對該主管就會形成壓力。舉例來說,有些人「溝通」項目的平均分數很低,這時他可能會去找人資部門了解原因,這時就進入第五階段。
B主管:「可不可以給我看看這是誰評的?」 承辦人:「按照公司規定,個人資料必須保密;但根據你的部屬普遍的評語是『主管沒有告訴我KPI是什麼』。」
B主管:「有啊,我有溝通啊。」 承辦人試圖協助B主管找出原因,「你告訴我,你都怎麼溝通?」
B主管開始描述,「有呀,我每次都找他們吃午飯,吃飯的時候,我就邊講邊聊。」 結果部屬的想法不是那樣,部屬的想法是,「訂KPI應該是白紙黑字寫清楚,然後雙方畫押,這才叫KPI。而不是吃飯時講一講,口說無憑。」
這就是溝通出了問題,游英基指出,「我們會透過這樣抽絲剝繭的對話過程,慢慢找出問題的癥結;而如果B主管對於溝通技巧不太純熟,我們就會開相關的訓練課程,然後要求他去上。」

要晉升,一定要有「實質貢獻」

最後一個階段,也就是在分析過程中,人資部門還會跟當事人的上一層主管做深入的討論,如果發現有某幾位主管的管理模式,既能獲得部屬的認同,團隊績效也不錯,這時就會進入所謂「接班人計畫」。但接班人計畫基本上是不公開的,接班名單只放在該直屬主管的口袋裡,一有機會,主管會利用像是派專案、輪調、代理人、或指派進修等方式來擴大其接觸面。之後如果有其他團隊有人出缺,這時主管就把口袋名單拿出來,看看有沒有適合的人選可以遞補上去。
透過以上6階段的「管理認同度」,一方面可協助企業在人才的培訓上有方法可循,另方面也能讓員工清楚了解自己的優弱勢,適才適所。但最重要的,還是員工對這套制度的信任度,員工願不願意上網去填那個資料,如果以這幾年的狀況來看,填答率都超過八成,約在85%;但為什麼只有85%,而不是100%?因為要顧慮到資料揭露的問題,如果樣本數太少,比如有些主管底下只帶3個人,問卷做出來,主管一猜就知道是誰填的,所以像這種樣本數太少的就不做,避免資料曝光。
「管理認同度」基本上一年做一次,目的在於找出組織中誰具有潛力?誰可能在某些技能上比較欠缺?而公司給他一年的時間做努力;如果第二年,情況沒有改善,那表示他可能沒有用心、或是公司給他的資源不夠、或是其他林林總總的原因。如果到了第三年,情況還是一樣,經過綜合分析表(將管理認同度與績效表現做交叉比對),他的落點(在公司裡的相對位置)在哪裡,就都一目瞭然了。
這套系統就像是醫生的聽診器一樣,游英基說,「透過聽診器找到病因後,你要去就醫;就醫後,你還要有處方籤;拿了處方籤,還要去領藥才有效。而績效評估是在什麼時候做?也就是在領藥,吃了以後情況改善,然後部門績效有提升,那時才是你升不升官的關鍵。」
因此升遷不是只看具不具備技能,要晉升,你一定要有『實質貢獻』;如果只有技能,貢獻不出來也沒用。而實質貢獻的內容,端視哪一種的職類,不同職類有不同的實質貢獻;大家比較習慣掛在口頭上的是業績,但業績是業務類的;維修人員沒有業績,他的實質貢獻就是服務的客戶,而人資、財務部門對組織也都有不同的實質貢獻。
一旦晉升為高階主管(副總以上),除了「管理認同度」,還會加入一項「經營能力的才能評鑑」;它的模式就不是認同不認同,而是透過虛擬情境、角色扮演、面對面等種種模式,去觀察、探究、評鑑受測者的經營能力。宏基在今年2月就曾針對公司的24位高階主管做才能評鑑,除了評測的費用由公司支付,甚至會指派或推薦人員去受訓,像宏基每年都會指派一到兩位高階主管去上EMBA。
「高階主管的成就動機不在於獎勵,而是舞台。因此當公司有需要時,就會調派他到另一個地區去主持;對他來說,這才是舞台。」游英基強調,對公司來說,這才是留住菁英人才的最好方法。

**80/20原則,找出20%的關鍵人才
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宏碁對於人才培訓還有一項很重要的原則,就是80/20原理。當資源有限時,就必須把有限資源裡的絕大多數用在關鍵人力身上,而關鍵人力、關鍵人才指的就是「菁英」。
但這20%的關鍵人才就一定是高階主管嗎?大多數的人可能會這麼想,其實那是錯的。宏碁人資長游英基以附圖為例說明「縱軸是核心技能,橫軸是經驗累積性,從這兩個座標,可以把一家公司裡的所有職位切分成四大類,第一象限(右上)是核心技能很強、經驗累積性很高,這種人如果公司培養了十年、二十年後跑掉,公司馬上會垮掉一半,這種職位稱為「關鍵崗位」,它的職銜不見得是高的。第二象限(左上)是「重要崗位」,核心技能很強、經驗累積性比較低,很可能這種人去挖角就可以,他在公司的經驗累積不用很高,可是擁有某項專業技能。第三象限(右下)是核心技能很低,可是經驗累積性很高,這就是一般企業裡人數最多的人,也就是「一般崗位」,像人資、會計人員;對公司而言,人資部門的核心技能不高,可是需要一些經驗的累積。第四象限是核心技能很低,經驗累積也很低,也就是所謂的「外包」或「派遣」,對公司來講,不用養這個人力,可是工作還是有人做,像倉管人員、總機或是清潔工。
再運用到80/20原理,從崗位上來看,20%的關鍵人力是落在大部分「關鍵崗位」、約半數的「重要崗位」、以及一小部分的「一般崗位」;如果從資源上來看,80%的資源則會用在這20%關鍵人力的身上。將80/20法則,再連結到「管理認同度」,這時,你就可以知道,誰是企業該培養的接班人才!