Managertoday 經理人

從內部培養接班人

2019-10-18 09:58:18
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-6VCRjsNquaI/VFGuDZuODuI/AAAAAAAAR4c/T3ucBDxCtBc/s720/ZZ008032.jpg
在台灣經營23年、擁有22萬名會員的台灣雅芳,管理階層的內部晉升率相當驚人,13位高階主管(總經理與處長級)高達100%,30位中階主管(經理與部經理級)達80%,56位基層主管(主任與副理級)達70

在台灣經營23年、擁有22萬名會員的台灣雅芳,管理階層的內部晉升率相當驚人,13位高階主管(總經理與處長級)高達100%,30位中階主管(經理與部經理級)達80%,56位基層主管(主任與副理級)達70%。
這是因為雅芳有完整的接班人計畫(Executive Resources Review;簡稱ERR),以績效發展評估(Performance Development Planning;簡稱PDP)來選出適當的接班人選。接班人盡量是從內部做起,一方面讓員工擁有願景,一方面盡量不要空降,以免影響組織的穩定性。 1999年,當時台灣雅芳業績成長得很快,約有30億營業額的規模,但是在員工數的成長方面卻有限,仍用10億營業額規模的人員編制硬撐,結果造成幾個核心幹部一天工作12~16小時以上,工作嚴重超載。幾個核心幹部體認到,由於缺少了接班人的制度,才造成天天加班、事必躬親的情形。
當時並沒有「接班人」的名稱,而用板凳球員(bench strength)來命名,一方面是接班人的名詞對於台灣人來說比較敏感,一方面以板凳球員的概念,培訓可能的後起之秀,讓板凳球員在主將有狀況時上場獨當一面。

三階段,培養接班人

雅芳接班人計畫分為3階段:

第一階段:評估能力
績效發展評估是遴選接班人的重要指標,每年3月,由主管與員工討論出SMART工作目標績效,以具體、可以衡量、整合、實際可行、有時效性訂定工作目標,在7~8月做期中評估,希望能在下半年再補強不夠的地方。到隔年1~2月間由直屬主管以SMART工作目標績效評等與職能績效評等進行評估,最後從結果觀察有無成為接班人的可能人選。績效發展評估是員工與直屬主管的雙向互動,可以討論認知彼此對於績效的看法。 另外每年也會針對14項職能進行360度評鑑(360 Degree Feedback;與績效發展評估,360度評鑑是衡量自我發展可能性的工具,是從自己、主管、部屬、同部門同事、跨部門同事四象限,從14項職能進行評估,找出自己與他人認知的落差,讓員工明白自己的強項是什麼,也能同時找到還有哪些地方,能有改進的空間。

**第二階段:看個人意願 **
找出可能的接班人之後,了解其外派意願,如果沒有調派到海外的意願,在接班人的考量上會有不同,此舉是因為倘若不探詢其意願就先跳到下一步,會造成培訓到最後,因為有不可抗力的原因而功虧一簣。同時會選出多於一位的接班人候選人,讓不可抗力的因素降到最低,但候選人彼此不會知道被挑中。

**第三階段:接班時間表與跨部門輪調
**這是整個接班計畫當中最花時間,也最需要堅持的階段。公司與員工之間必須基於互信,因為公司培養接班人時,雖然訂有時間表,但是由於企業的成長是變動的,通常無法直接承諾給員工一定在什麼時間會做到什麼位置。
列出時間表,找出候選人幾年內要補充什麼不足的部分,如果接班候選人有需要再加強的部分,可以藉由參與區域專案(regional project)從「做中學」,或是去總公司接受高階經理人的訓練,從「課中學」,並且指定一名導師(mentor)可以讓接班候選人隨時請教任何問題。 在這個階段,候選人也可能會經歷部門輪調,例如行銷調到業務、業務調到物流,除了加強跨部門領域的相關知識與溝通技巧之外,也才不會閉門造車。在經歷了這些階段之後,就是一名標準的接班人了。

從內部晉升,實現員工願景

台灣雅芳在1999年實行初期,針對經理級以上的中階主管做360度評鑑,後來漸漸推展基層員工做270度評鑑(因為基層員工沒有部屬),讓大家都知道自己哪一個是強項可以好好發揮、哪裡有進步的空間。
實行接班人制度之後,可以從穩定度、經營度與成長度觀察接班人制度是否成功。以台灣雅芳為例,營業額2003年成長12%,2004年成長8%,以化妝品業平均每年成長3%來看,可以了解台灣雅芳在推行接班人制度上的成功,同時,內部培養接班人對於勾勒員工願景也有正面的幫助。

台灣雅芳人力資源處儲備處長
楊猶汎 從做中學獲得成長

我在2005年1月進入雅芳之後,原本擔任部經理工作,在今年1月升任儲備處長。許多經驗都是從「做中學」,而非從「課中學」。 去年4月,當時台灣仍屬於大中華區(現台灣雅芳屬於亞太地區),因為公司的信任,讓我在台灣被遴選為大中華地區人資團隊的一員,一同與大中華區人資處長進行專案,給我許多指導,讓我有機會學習。
去年7月的勞退新制,這是我所歷經最大的專案,我必須獲得區域與全球總部的了解,也同時要舉辦內部說明會,說明勞退新制的觀念給400名員工,當時很幸運的是,我的導師幫我做沙盤推演與模擬演練,讓我知道可能面對的情形,讓每一場說明會的溝通,都能順利完成。 去年11月,陸續接觸到訓練發展、招募與員工關係等最終決策階段,讓我有機會獨當一面。當我有任何問題就會直接問導師,讓我可以學到導師過去的豐富經驗,也給我很多關於如何去協調互動的技巧。
因為公司給我許多機會能夠做中學,讓我的強項,也就是人資專業得到很好的發揮,例如改善流程的速度、改善各種報表的可讀性;同時也讓我需要加強的激勵能力有明顯的改善。 我印象最深刻的是,今年情人節,人資部門經過許多的討論之後,決定推出與去年情人節金莎巧克力花束不同的禮物—草莓塔,後來收到許多來自同事的感謝卡,讓我學到在人資工作上運用創新,也可以達到激勵目的,更讓我體驗到做中學的好處。