Managertoday 經理人

只留下最好的人才

2019-12-15 05:59:52
Managertoday
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根據《財星》(Fortune)雜誌公布的2006年「全美最受景仰企業」名單,奇異高居第一,而且是近10年來第六次掄元。無論市道好壞,奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就,其中的關鍵要素之一,就是

根據《財星》(Fortune)雜誌公布的2006年「全美最受景仰企業」名單,奇異高居第一,而且是近10年來第六次掄元。無論市道好壞,奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就,其中的關鍵要素之一,就是人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。
被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)在他所撰寫的《jack》(Straight from the Gut)一書中指出,奇異的使命不外乎發掘與培養優秀人才,「沒有一項比得上我對培養人才的執著;我希望讓員工成為奇異的核心競爭力。」

**活力曲線:鑑別出人才的差異 **

而在培育人才的過程中,制度扮演了非常重要的角色。透過不斷地摸索,奇異找到了名為「活力曲線」(vitality curve)的理想評估方式,基於差異化原則,鑑別出哪些主管是事業單位內表現最優秀的前20%(Top 20)、哪些是不可或缺的中間70%(The Vital 70),以及哪些是墊底的10%(Bottom 10),由此區分出A、B、C級員工。
表現優異的A級員工,不但調薪幅度是B級員工的2~3倍,還能獲得高額的股票選擇權;表現不及格的C級員工,則得不到任何獎勵,通常還得離開公司;至於為數最多的B級員工,其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻,其中約有60%~70%的人能得到認股權。
活力曲線是一套以加薪、授予選擇權或晉升等誘因為後盾的人事評鑑制度,但剔除底端10%的員工,則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾許認為,「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方,才是真正無情的『假仁慈』」。
這套汰弱留強的制度,不見得十分精確,遺珠之憾在所難免,但是卻可以為組織建立起整齊劃一的勁旅,而這也正是塑造一個偉大組織的方式。透過年復一年的動態過程,沒人能夠安然無憂,所有主管都必須持續證明自己的能力。
藉由人才鑑別制度,奇異發現A級員工多半具備所謂的「領導力4E」:高度的幹勁(Energy)、激勵(Energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(Edge),以及貫徹執行(Execute)、達成承諾的能力;而這4個E的共通點則是P,即Passion(熱情)。
奇異那套拒絕在C級員工身上浪費時間的人事制度,或許備受爭議,但那是因為該公司認為A級員工不但能自我敦促,還能感染周遭環境,激勵他人士氣。因此,奇異也花了許多心血提升B級員工的素質,設法讓他們進入A級員工之列。奇異及威爾許或許偏愛菁英,但他們也非常願意在員工不斷蛻變的過程當中,提供一臂之力,協助他們躋身菁英之林。
威爾許認為,培育人才是經理人的職責之一,無法區分員工高下,或是未能挑出單位中表現差者(即墊底的10%)的經理人,將被畫入C級,所遞交的紅利或選擇權發放計畫,也會遭到駁回。至於A級員工的流失,更被視為嚴重過錯。一旦失去一位A級員工,奇異便會深入檢討,並要求主管為這項損失負責(這套方法的確管用,A級員工的流失率每年不到1%)。

人力資源循環:對菁英人才追蹤列管

威爾許說,「對員工的全神貫注,正是奇異的管理特色。」為協助員工了解組織的遊戲規則,公司必須建立一套結構與思考邏輯,其中心就是奇異的「人力資源循環」:每年4月在每個事業單位展開歷時一天的人事檢討會議;6月進行兩小時的視訊會議,追蹤人事檢討會議的後續進度;11月再舉辦第二次人事檢討會議,確認各單位均已貫徹執行4月間所達成的協議。 人事檢討會議旨在探討員工的生涯、晉升機會、活力曲線及個人長短處。在人事檢討卷宗裡,包含每位主管的簡歷和照片(威爾許對照片這種小細節也很在意,他曾當面對一名主管說:「唉呀!你本人和照片完全不同,那張照片一點都看不出你的優異表現。」意在促使對方換張照片。」)。照片旁是一個九宮格,根據經理人的「潛力」與「績效」,在其中一個格子裡打勾。照片下方則是經理人的優缺點摘要,除了正面評語之外,至少必須列出一項有待加強的短處。通常在會議上,花費最多時間討論的,就是那些需要提升的領域,以及探討特定經理人是否仍有成長的機會。
針對高潛力經理人,奇異安排了「導師專案」,讓每一個人都有一位來自管理高層的導師。導師的職責則是負責讓徒弟晉升為A級員工。而這項培育人才的任務,也被列入管理高層績效評估的項目裡;換言之,管理高層除了自身是A級領導者之外,同時也必須身兼一流的導師。 《領導引擎》的作者提區指出,成功領導人無不把人才養成當成自己的主要職責,不但會親自投注時間和心力訓練人才,也期望公司的管理高層和第一線主管都能從善如流,「對他們而言,教導其實是一種生活方式。」

主管訓練中心:培養行動學習的能力

曾在1985~1987年間任職於奇異的可羅頓維爾(Crotonville)主管訓練中心的提區認為,真正讓奇異不同凡響的,不是那個全盤思考公司走向,或替公司賺進530億資產和賣掉160億資產的威爾許,而是那個世界一流的導師威爾許。簡言之,在威爾許擔任執行長期間,就是一頁篩選和培養領導人的企業發展史。
1956年,奇異在紐約奧新寧(Ossining)成立可羅頓維爾(Crotonville)主管訓練中心(如今更名為「威爾許領導力中心」),旨在訓練和教育經理人。多年來,訓練中心的講師都是根據逾3500頁管理守則的「藍皮書」(blue books),教導數以千計的奇異主管學會了掌控事業營運的概念和自身所背負的利潤責任。
到了1981年,亦即威爾許上任之際,可羅頓維爾已不再是菁英薈萃之地,而是疲態盡顯、陳舊不堪。於是威爾許決定全面改造,找來曾任教於哈佛商學院(Harvard Business School)的吉姆‧波曼(Jim Baughman),希望透過硬體及軟體的提升,將可羅頓威爾塑造為一個著重領導人養成,而非僅提供狹隘技術訓練的園地。
威爾許是提區所知最投入、最用心的一位領導導師。從1984年起,有長達15年的時間,他隔周便前往可羅頓維爾,全程參與公司3項旨在培育領導人才的課程,包括為最具潛力主管提供的「高階主管開發課程」(EDC)、針對中階主管的「企業管理課程」(BMC),以及為爆發力十足的後起之秀所提供的管理發展課程(MDC)。在提區「行動學習」(action leaning)的概念引導下,參與課程的主管都必須將重點放在解決奇異的實際問題上。
初階的MDC每年共有6~8個梯次,培訓400~500名經理人;BMC每年舉辦3次,每次約有60多人參與;至於EDC則每年舉辦1次,培訓35~50位最具潛力的主管。後兩項課程都是為期3周。這些課程具有高度象徵意義,代表公司對員工成就的認可。參加BMC的學員名單需事先經過公司高層核准;參與EDC的名單,更需通過人力資源部門主管和威爾許的審核。

接班與交棒:A+級企業的成功祕訣

威爾許表示,他很自然地就沉迷於可羅頓維爾的「教學活動」,每個月總會在大教室內出現個一、兩次,每次可長達4小時之久。不過,這位領導導師從不會發表冗長言論,而是喜歡全然開放的雙向溝通,享受教學相長的經驗。
課堂上的威爾許,總會藉由說故事,分享個人的經驗,讓在場人士體會他所遭遇過的道德困境和領導難題。在上行下效的風氣裡,可羅頓維爾成了員工的進修場所和知識泉源,也為奇異培養出生生不息的卓越領導人和領導導師。
提區指出,在一個競爭的世界裡,領導人開發他人生產力的舉動,需要排除許多自我中心主義和權力欲望。畢竟,培養接班人在某種程度上就好像培養了一個緊追在後、甚至有可能青出於藍的勁敵。然而,真正的領導人都是最有自信和自知之明的導師,他們曉得善用自己的長處,更能坦然面對自己的不足。
在一次年度性的總經理會議上,威爾許針對「接班交棒」這個話題提出了自己的看法。他說,隨著他與同期的領導人逐漸老去,身為領導者最大的挑戰就是,「協助奇異年輕一輩日益茁壯」。在傑出領導人會老去凋零、局勢又變化莫測的商場上,能在內部各層級培養出具備A級領導人的組織,便能無畏於趨勢的演變,持續蓬勃發展。謝不斷進行,組織的活力仍然豐沛不至枯竭。

威爾許的接班與交棒
「當你在找尋接班人時,首要之務就是不要找一個跟你一樣的人,」奇異前任執行長雷金諾德‧瓊斯(Reginald Jones)1982年在哈佛商學院的課堂上這樣說道,「另一件事則是,你最好能預見未來環境……,找到某個能適應環境的人……,」結果,瓊斯挑上了傑克‧威爾許。《財星》雜誌(2005年6月)將他這最後、但最好的決策,列為「商業史上20個關鍵決策」之一。

接班/威爾許:「我就是你要的人!」

然而,當奇異人資部門開始規畫瓊斯的接班人選名單時,威爾許從不曾列名其中。直到1977年底,威爾許升任消費品事業類別執行長(sector executive),位居公司層級的第27層,距離瓊斯的職位第29層,僅有兩步之遙;但在此同時,具備接班人候選資格的,還有另外6個人。
瓊斯其實很早就屬意威爾許為接班人,但還是與每位候選人各自進行了他名聞遐邇的「飛機面談」。1979年,瓊斯把威爾許叫到他辦公室,問道:「傑克,假設你和我共同搭乘的飛機失事了,誰該繼承我的遺缺,擔任奇異下一任執行長?」
就像大多數候選人一樣,威爾許的回答是,他會「爬出飛機殘骸」,準備掌管公司。然而,瓊斯的意思是「兩人皆已罹難」,一定要威爾許說出最佳接替人選。
無從選擇下,威爾許只得不再堅持自己是最佳接班人,說出了另一人的名字。瓊斯的用意很明顯,他想知道每位候選人對其他人在智力、領導力、道德和公眾形象上的評價各是如何,並藉此了解哪些人可融洽合作。
1979年6月,瓊斯再找威爾許二度進行「飛機面談」,只不過這次威爾許「倖存了」。於是他毫不猶豫地說,「我就是你要的人。」瓊斯繼續追問他對領導團隊的規畫,並從中更加確信威爾許就是最佳接班人選。1981年4月1日,威爾許正式接任董事長兼執行長。

交棒/伊梅特「全然的從容與自信」

1994年,時年58歲的威爾許,在距離退休還有7年任期之際,開始踏上尋找接班人的路途。他說,「我覺得,要做出正確決策,就是需要那麼長的時間。……我們需要挑選一位能在變革環境中壯大與成長的人選,在未來5年、10年、甚至20年,帶領公司步入另一個層次。」 當時,威爾許對於接班人的遴選程序,提出了下列4個想法:首先,接班人須是奇異內部眾所公認的領袖;其次,竭力消除遴選過程中的政治鬥爭;第三,董事會應積極參與這項人事決策;第四,接班人要年輕,至少能做滿10年,以承擔其決策的長遠影響。
到了1998年,初選名單上的23人,只剩8位,然而在組織的不斷試煉下,他們卻已經歷過17種不同的職務。同年底,名單上僅剩3人,即納德利(Robert Nardelli)、麥克奈尼(James McNerney)和伊梅特(Jeffrey Immelt)。
此後,威爾許不斷創造深入評估他們的機會,但是他同時也決定,在正式接班人選出爐之前,就要3位候選人挑出自己在當時所屬事業部門的「接班人」;換言之,未能成為正式接班人者,前進後退都無路可走。威爾許此舉的目的是不希望落選的候選人繼續留在組織裡,以免成為新領導人的阻力。
對威爾許而言,3位候選人的績效表現均極為傑出;更難抉擇的是,他和他們都有多年的深厚交情,而3人也都曾在可羅頓維爾上過威爾許的課。
再怎麼掙扎,還是要做出決定。2000年12月底,威爾許向董事會提出推薦人選:伊梅特。理由是,他在醫療事業的驚人成就,足以成為奇異未來各項事業的典範。此外,伊梅特在「才智」和「敏銳度」上具有完美的組合,同時還具備了威爾許最看重的一項特質:「全然的從容與自信」。
伊梅特在2001年9月7日正式上任;納德利轉戰房屋修繕用品連鎖店Home Depot擔任執行長;麥克奈尼則先是出任3M公司執行長,而後於2005年轉任波音(Boeing)公司執行長。