Managertoday 經理人

克里斯汀生

2019-10-18 00:52:17
Managertoday
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企業經營像一場長程越野賽,過程中總是有輸有贏,歷史上少有持續成功的企業。以《追求卓越》(In search of excellence)聞名的管理大師湯姆‧彼得斯(Tom Peters)就曾在諸多卓越

企業經營像一場長程越野賽,過程中總是有輸有贏,歷史上少有持續成功的企業。以《追求卓越》(In search of excellence)聞名的管理大師湯姆‧彼得斯(Tom Peters)就曾在諸多卓越企業紛紛淪陷後宣稱:「世上沒有所謂卓越企業」。
儘管如此,企業如何才能維持卓越,或者曾經卓越的企業為何仍免不了失敗,始終是管理學者不斷挑戰的謎題。
多年來學者認為,卓越企業失敗的原因,就如同龜兔賽跑中的兔子,因為長期成功導致過度自滿、組織惰性或僵固,面對劇烈創新時應變不及,只好將大片江山拱手讓人。
但是哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在1997年出版的《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)中卻描述了相當不同的故事。
在他的故事中,一開始領先的兔子並沒有到大樹下睡覺,相反地,兔子孜孜不倦地往前跳,但不知為何卻離主要目標愈來愈遠;而原先爬得很慢的烏龜,因為繞對了路,反而急起直追,比兔子還早達到終點。
克里斯汀生指出,這個看來不合邏輯的結果,卻是許多產業中的普遍現象。
為何這些一路領先的企業會遭逢失敗?有人推測,這些企業過去的成功不過是運氣與機會使然,一旦運氣用盡,自然陷入困境;對此克里斯汀生有不同解釋。他說,雖然這些企業的經營團隊都是一時之選,但是過去使他們成功的決策方式同時也為他們的失敗埋下伏筆。

走錯路的兔子永遠追不上烏龜

克里斯汀生認為,這些市場領導者的失敗不在於惰性或自滿,而是組織資源分配的邏輯使然。一般而言,愈是運作良好的企業,愈傾向於將所有資源集中到高階市場顧客上,相對地,無法獲得主要顧客青睞的創新計畫,就經常因為爭取不到資源而胎死腹中。
值得注意的是,這類創新或許一開始無法滿足主流市場顧客需求,但隨著科技逐漸進步,卻可能蠶食掉整個市場,迫使市場在位者走向失敗。這類對卓越企業破壞力十足的創新,克里斯汀生稱之為「破壞性創新」(disruptive innovation)。
所謂「破壞性創新」,和一般人的直覺相反,並不是生產性能更佳的產品,來爭奪既有市場的顧客;相反地,破壞性創新利用新科技的力量,將必要元件以更簡單的方式組合在一起,提供不同價值特性的新產品。這些產品或許更為便宜或便利,但因為一開始性能低於主流市場顧客的需求,只能吸引邊緣或新興市場的顧客。不過,隨著技術進步與需求增加所帶來的經濟規模,破壞性創新將逐漸席捲高階市場。
在克里斯汀生提出破壞性創新概念前,市場上主流的創新分類是漸進性創新(incremental innovation)與激進性創新(radical innovation)。其中,激進性創新通常和現有技術存在相當程度的不連續性,需要完全不同的技術能力,因此許多成功企業在面對不連續創新時,也經常會敗下陣來。
但是克里斯汀生強調,破壞性創新的概念不同於與激進性創新。激進性創新儘管需要全新的技術能力,但仍著眼於既有產品的性能改善,屬於維持性創新(sustaining innovation)。如果不能洞悉破壞性創新的特性與組織運作的方式,順勢而為,那麼領導企業再怎麼努力往前跑,仍免不了與兔子一樣落得失敗下場。

多元角色的事業生涯

《創新的兩難》出版後,獲選為英國《金融時報》(Financial Times)當年度最佳商業書籍,克里斯汀生也一躍成為廣受歡迎的創新大師,各種邀約不斷。他在2000年與強生(Mark Johnson)共同創立了顧問公司「創新視野」(Innosight),進一步應用他的破壞性創新理論。 事實上,在進入哈佛商學院攻讀博士學位前,他早已活躍於產業與顧問界多年。
克里斯汀生1952年出生於美國猶他州鹽湖城(Salt Lake City),在猶他州的楊百翰大學(Brigham Young University)取得經濟學學士後,以羅德獎學金學者(Rhodes Scholar)前往英國牛津大學,拿到應用計量經濟學與落後發展國家經濟學研究碩士(M. Phil.),接著他又回到美國攻讀商學碩士(MBA)學位。
頂著哈佛MBA畢業生的光環,克里斯汀生在1979年加入知名的波士頓顧問集團(Boston Consulting Group,BCG)。在該公司6年內,曾被任命為美國白宮學人(White House Fellow),並擔任兩任運輸部長路易士(Drew Lewis)與杜爾(Elizabeth Dole)的諮詢顧問。 1984年克里斯汀生決定開創自己的事業。於是他離開波士頓顧問集團,與幾位麻省理工學院(MIT)教授合作成立陶瓷系統工程公司(Ceramics Process Systems Corporation,CPS),擔任董事長兼總裁。這個職務一直維持到1992年他取得哈佛大學企管博士學位,並留在哈佛大學商學院任教為止。
除了顧問、企業家與教授的多重角色外,克里斯汀生的積極活力還展現在他的個人生活。在20出頭的年紀,他曾以摩門教傳教士的身分前往韓國宣揚教義,在韓國待了兩年,還能說一口流利韓文。也因為信仰的關係,多年來他持續參與許多公益事業並擔任重要職務。

透過理論檢驗構想

克里斯汀生並非典型的學院中人,不過,他卻深信理論的力量。 在許多著作、演講和訪談場合中,他曾經不止一次強調理論的重要性。他說:「許多人認為理論代表不切實際,事實上,理論是很實用的東西,就像地心引力定律告訴我們,一旦在懸崖上踩空,就會掉入萬丈深淵…。」
他對理論的信仰也表現在經營顧問公司的方式上。
在某次訪談中,記者形容克里斯汀生的顧問公司Innosight是顧問業中的「破壞性企業」,並問他如何和麥肯錫等顧問公司差異化?
他說,多數顧問公司都靠人力賺錢,當一個案子需要愈多人力時,顧問公司就能賺更多錢,因此許多公司都靠作業效率型而非策略型的案子維生;相反地,Innosight通常只花3天時間和客戶討論,重點是讓客戶透過理論來檢視問題。
第一天他們會用一整天時間和客戶一起讀理論。第二天要求客戶列出20來個新事業點子,之後再從理論觀點一一檢視這些構想;通常每次都有3~4個點子經理人一開始認為毫不可行,但後來會發現,如果從另一個市場切入,這些構想可能有巨大潛力,因此在第二天結束前,客戶就會找出幾個很有機會成功的產品。第三天整個團隊就可以根據這些產品構想,很快擬出事業計畫書。

避免與對手正面衝突

為了進一步闡釋破壞性創新理論的應用,克里斯汀生在2003與2004年陸續出版兩本較實務性的著作《創新者的解答》(Innovator’s Solutions)與《創新的修練》(Seeing What's Next)。 比較這兩本書的差異,《創新者的解答》是「由內而外」的觀點,告訴企業經理人如何進行重要的策略決策,才能使企業更順利成長;相對地,《創新的修練》則是「由外而內」的取向,教導經理人如何應用破壞性創新理論來洞察產業未來趨勢以及可能因應之道。
在《創新的解答》一書中,克里斯汀生主張,經理人應該善用破壞性創新作為企業成長的引擎,其中包括兩類破壞性創新,一是新市場的破壞性創新,針對過去尚未消費的顧客群;另一類則是低階市場的破壞性創新,重點在攻擊主流市場中的低階顧客。
克里斯汀生指出,破壞性創新的經營模式之所以有利,是因為市場在位者存在「不對稱動機」,換言之,以破壞性創新攻擊低階或新市場時,在位者可能選擇逃避而不回應,但是若以維持性創新正面攻擊主流市場,他們將被迫強力反擊。如此強烈廝殺的結果,即便勝出,企業成長也相當有限。
不過他也強調,破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的,只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。例如網際網路通路對多數廠商如康柏(Compaq)等可能是破壞性創新,但對於戴爾(Dell)則只是維持性創新,因為戴爾原本就靠電話與郵購來銷售電腦,因此想靠網路來破壞市場的零售商最後都失敗了。
依據同樣的邏輯,去年克里斯汀生在一場研討會中預言,Linux不可能在企業用桌上型電腦市場中生根,但卻可能在手提電腦市場中成為最大作業系統。他說,Linux對模組型架構來說是一項破壞性技術,視窗軟體(Windows)卻有自己獨立的架構,所以微軟(Microsoft)到現在看來仍舊毫髮無傷。

**「創新的兩難」之後…
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儘管克里斯汀生自謙《創新者的解答》不同於《創新的兩難》,目的在於應用理論而非建構理論,事實上,該書展現了他強大的企圖心。
《創新者的解答》從破壞性創新理論出發,試圖回答策略領域中的許多重要問題,例如如何對付競爭者?如何選擇顧客?哪些價值活動應該外包或自製?如何面對產業走向成熟(大量商品化)?
專業讀者不難發現,上述問題和另一位管理大師麥可波特(Michael Porter)在《競爭策略》(Competitive Strategy)一書關注的議題如出一轍。克里斯汀生「破壞」策略領域的雄心其實明顯可見。
在書中,克里斯汀生強調,不管是差異化或者成本優勢策略都有其適用的產業時機。當企業不斷提升產品性能,一段時間後性能已經超過市場顧客的需求,這時候在同樣性能屬性下繼續差異化已經沒有意義,企業應該做的是移轉競爭基礎(例如從更好的性能,移轉至更便利、更低廉的價格),並掌握低階市場或者尚未消費者過度供給而產生新的破壞性創新機會。

以小規模測試市場機會

除了選擇適當策略外,克里斯汀生還強調,許多創新慘遭失敗,不是因為技術出現瑕疵或市場尚未準備好,而是負責的經理人或組織無法勝任上級交付的任務,因為適用於維持現狀的能力,通常不適用於破壞性創新。換言之,面對破壞性創新,既有組織能力反而成為不利因素。
在克里斯汀生的定義裡,組織能力包括3項要素:資源(Resources)、流程(Processes)與價值(Values),他稱之為「RPV理論」。所謂資源是指組織可以購買或出售、建立或摧毀的事物或資產;流程則是企業將投入轉為更有價值的產品或服務的作業方法;而價值主張則是決定組織資源分配先後次序的依據標準。
RPV理論認為,當企業面臨一項機會時,若能擁有必要的資源,且內部流程能支援必須進行的任務,同時價值主張也讓此機會得到需要的資源分配,就能成功掌握機會。市場在位者之所以擅長維持性創新,是因為他們的價值主張讓這類創新優先出列,且其流程與資源也適合處理此類創新;相反地,面對破壞性創新,其價值主張不把它列為優先要務,現有流程也不支持。
因此,當企業期望避開破壞性創新的陷阱,甚至以破壞性創新作為成長的引擎時,應該依循以下原則:
1.針對破壞性科技成立專責組織,全力發展並商業化這項科技。
2.由小型組織來負責破壞性科技計畫,因為小組織的規模才能接受小機會與低利潤。
3.早期就適當投資來尋求破壞性科技的市場,唯有經過不斷嘗試、學習與再嘗試,才能找到正確市場。
4.開發適合破壞性科技的新市場,而非試圖在主流市場與主流科技相抗衡。

**從低階發掘自己的市場
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台大商研所教授江炯聰在《創新者的解答》序文中指出,所謂「破壞性創新」譯為「破壞」或許並不精確,雖然破壞性創新最後可能顛覆主流系統,發揮破壞的效果,但是克里斯汀生要強調的是,經理人應該透視市場機會與趨勢,避免與強大的競爭者進行少有勝算的正面衝突。
的確,克里斯汀生一再強調,破壞性創新的較佳突圍之道是建立重視其價值屬性的新市場,而非在主流市場與現有科技一較長短。利用市場在位者的「不對稱動機」,攻其不備才是上策。 就這點而言,克里斯汀生與波特的觀點其實是相當一致的。不管是攻擊沒有退路的競爭者,或者選擇高競爭強度的區隔,都並非明智之舉。
另一方面,克里斯汀生的主張與近來廣受歡迎的《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)也有不謀而合之處,兩者都強調「減法」思維的重要性。事實上,創新並非一成不變地往上競爭,不斷追求更好的性能、更高的價格。換個角度來想,若能適度減去不必要的功能或服務,反而可能是創新的契機。
過去的研究指出,舊科技與新科技的性能成長曲線(S曲線)通常在新科技出現一段時間後達到交會點。在這之前,新舊科技的廠商都持續改善技術性能,期能勝出。
如同摩爾(Geoffrey Moore)的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm),克里斯汀生的破壞性創新理論除了幫助市場在位者找出新的成長方向外,也為新科技廠商指點了一條明路:由低階消費者開始,之後蠶食鯨吞,穩健地往高階市場邁進。
在這個劇變的時代,市場領導者一路往前衝已經不足以維持卓越地位,唯有精確了解創新的過程,辨識環境的變化跡象、適時轉彎,才能永遠站在創新的浪頭上。