Managertoday 經理人

持續進行「不」的改善…

2019-12-13 00:01:51
Managertoday
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我年輕時在英國留學,1980~2004年在日本流通業工作,曾有外派美國4年、澳洲3年的經驗,2004年進入芳珂(Fancl),去年2月接任台灣芳珂總經理。 和以前待在流通業時外派美國與澳洲的經

我年輕時在英國留學,1980~2004年在日本流通業工作,曾有外派美國4年、澳洲3年的經驗,2004年進入芳珂(Fancl),去年2月接任台灣芳珂總經理。
和以前待在流通業時外派美國與澳洲的經驗最大的不同,除了這次我並沒有帶著家人一起到這裡,而是一個人單身赴任,健康管理就顯得很重要。另一個是這裡必須用中文溝通,無法像以前外派美國或澳洲時,以英文就能直接說出自己的想法,對於還在學習中文的我,大部分還是得靠翻譯與員工間接溝通。

善意「指導」被誤解為「責罵」…

根據我來台灣一年多來的觀察,我覺得台灣人的求知欲很強,工作時很認真,玩的時候很會玩,吃的時候也很能吃。
如果要將台灣、日本、歐美國家來比較,台灣職場文化是比較接近歐美,也就是個人主義重於團體意識,有什麼想法會直接說出來,比較不會有所顧忌。相較之下,日本職場較為重視上下關係與團體意識,比較少人會直接說出自己的想法以維持團隊和諧。
有趣的是,雖然說台灣職場裡大家常常無所顧忌的說出意見,但是,我發現如果主管覺得員工還有進步的空間,想要給予他們建議時,往往發現台灣員工的自尊心比較強烈一點,員工會很在意主管竟然在其他職員面前「指導」自己。因為在大家面前,善意的「指導」往往成為員工心目中的「責罵」。
因此,當要跟員工說哪裡可以做得更好時,最好要顧及他們的「面子」,最好避免在很多同事都在的時候說,要不然他們會覺得主管不給面子而鬧情緒,甚至造成反效果,這是我觀察到的台日職場文化差異之一。
日本職場裡,因為比較強調團體意識,這種將指導視為責罵的情形比較不會發生。日本當地企業的員工,必須要顧及團隊和諧;但來台灣之後,發現這裡的個人主義比較盛行,與日本大大不同,我想,這一點可能是日本職場和台灣職場最大不同的地方吧。

直接傾聽第一線員工的聲音

芳珂從2001年進軍台灣市場以來,以無添加的保養品與標榜喝的化妝品膠原蛋白飲料,在台灣打開「內外美容」的市場,接下台灣分公司總經理之前,前兩任的總經理都已經打下很好的基礎,接下來就是要在已有的基礎上作「改善」,這是我上任第一年所奉行的關鍵字(keyword)。
以開會這件事情為例,原來的區長會議就已經行之有年,4位區長彙整美容指導員每天寫的日報,將提到的問題點向總部報告,區長除了將第一線員工的心聲反映給總部之外,也將客戶的聲音間接反映給總部,會中並討論因應的方法與前次會中討論結果的實行成效。
但我總覺得哪裡還是不夠,希望直接傾聽來自第一線員工的聲音,員工也可以用自己的耳朵與眼睛確認公司的目標,打開資訊接收的天線,與來自其他地方的專櫃人員交換新資訊,讓待客技巧與美容知識都能獲得改善,達到滿足客人的目標。
因此,我在去年2月上任之後,5月便開始推動例行會議,讓近全省80名員工分成一半,分為兩天開會,一場在台北、一場在高雄,除了往返的交通時間與費用,還有必須兼顧店面的營業的人員調度,所花費的有形與無形的成本相當可觀。 我曾在美國與澳 洲有外派的經驗, 當時至少可以使用 英文表達自己的想 法,但是因為現在的中文程度,還不到能順暢表達的境界,但是,即便自己中文不到直接與員工溝通的境界,也希望藉著開會營造一個讓自己了解員工想法的場域,同時讓員工也了解公司願景的環境,讓自己除了巡迴專櫃之外,也有機會看著員工的表情與聽著他們的聲音,透過翻譯讓第一線員工感受到總部的關心,這是我的責任。

**營造分享價值觀的場域
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賣保養化妝品與服務業一般,賣出商品不算是成交,要有提供完整售前與售後服務才叫成 交,我認為,「不」的改善,是服務業的天命,因此,必須隨時站在客戶的角度,持續進 行「不」的改善。
我認為,例行會議就是解決「不」的部分,消除員工、還有客戶的「不」滿意、「不」了解,讓員工放心,才能展現笑容面對客戶,這樣一來,客戶也能對於產品更加了解。
例行會議給員工一個擁有共同的願景與分享想法的場域,激勵大家能夠自己下工夫與努力,後來我有聽到區長反映,召開例行會議讓員工養成訂下目標的習慣,同時然後在專櫃以3~5人為一個小組互相確認目標,我想這是「眼睛看不到的效果」,也讓我相當欣慰。
例行會議讓我發現到營造一個場域分享企業價值觀的重要,我也希望能夠儘快能用中文直接與員工們溝通。