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上銀科技董事長卓永財 國際布局4堂課:知道自己的位置,才知道跟別人差多遠

2019-10-23 07:55:47
Managertoday
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<span style="color: #3366ff;">上銀,是全球坐三望二的滾珠螺桿大廠。鮮少人看過這種控制移動與定位的關鍵組件,但製造iPhone的機台、Google太陽能電廠的追日系統,還有

上銀,是全球坐三望二的滾珠螺桿大廠。鮮少人看過這種控制移動與定位的關鍵組件,但製造iPhone的機台、Google太陽能電廠的追日系統,還有台積電的自動機器人,裡面都有上銀的產品。應用之廣,「從人工受精、開心手術到搬運棺木,每一種設備都有我們,」74歲卻活力過人的上銀董事長卓永財,最愛這樣介紹自己:「我們貫穿生老病死!」

在卓永財23年前創業時,誰都不會相信這個結果。學的是會統、任職銀行的他,因接手陷入危機的企業,意外投身這技術密集的產業。且不論台灣的水平遙遙落後日本、德國,更糟糕的是,當時馬虎邋遢的職場文化,不但無法要求「精密」,還會故意在工作時遮住監視器。

如今,上銀可望在4年內成為世界第一,客戶全是全球第一流品牌。憑藉的,就是當時最匱乏的條件:技術。

顛覆了管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的經典名言:「不要把心力放在改進缺點上。」46歲才創業的卓永財沒有選擇走捷徑,拚盡全力和自己的弱點對決。

卓永財始終記得,最初,他向老東家交通銀行貸款,昔日同事質疑「銀行出身不可能懂技術」,他只好向利息高達18%的租賃公司融資;同時期,來台設廠的外商輕易拿到交銀5%優惠貸款,但4年後卻宣告倒閉,機械設備還被上銀買下。

4個半小時的訪談,卓永財不斷提到,他的能力不夠、條件也不好:「差別是,我不會怨天尤人。我不足的地方太多,不比別人更努力,怎麼超越?」

領導大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis)說:「成為領導者的第一步,就是認清環境的現狀。」從台中一家搖搖欲墜的事業起步,在世界地圖上正確定位自己,雖然一開始從遙遠的邊陲起步,最後,終究走到世界的中心。

**談購併:買先進國家公司,才知跟第一名差多遠
**Q:許多台灣經營者一想到國外購併,就有心理障礙,更別說是先進國家。上銀成立後,第一個購併案就在德國,你當時怎麼有這個信心?

A:其實原本是不可能買。代理商問我,「有個做滾珠螺桿的朋友公司快倒了,你有沒有興趣買?」我親自跑了兩趟,發現這家公司有一項技術是台灣沒有的,但因為我們沒有講德語的人才,所以原本決定只買技術;第三次,我帶了4個工程師去,讓他們鑑定我的想法。

沒想到破產管理人不在,他的助理不讓我進去看工廠,還說,「台灣人都是來偷的,怎麼可能來買?」我跟他爭執了一個小時,最後還是只好回飯店。但離開德國那個早上,有個陌生人打電話來,邀我合作買下那間公司。

我立刻取消行程,開車去看這個人的工廠,發現他經營得很好,是個會管理的人。於是決定花800萬新台幣,買下公司45%的股份。

我的風險不大,因為工廠只要不倒,就能百分之百技術轉移;而且我很多技術比他們強,他們需要我,最壞的狀況就是花800萬買技術。但是,既不認識、又是德國人,很多人在這個狀況下不會願意合作。

對整個集團來說,購併是很大的關鍵,我都是為了技術去買公司,不是為了品牌。三、四年後,上銀在滾珠螺桿和線性滑軌應該就是世界第一:但這個產業全球產值只有一、兩百億,但我想做一、兩千億的生意,所以要提早布局,現在看到的成果,可能10年前就開始準備了。

例如,滾珠螺桿是機器人的重要零件,所以我們購併以色列公司Mega-Fab,它的驅動器系統能力很強,這樣上銀的單軸機器人就可以整組賣,不會只有空殼子。去年,單軸機器人最大客戶便是大陸廠商,全用在iPhone5的機台上。

Q:你當初是覺得,台灣企業應該國際化,所以才進行國際購併?

A:我不是為了國際化而國際化,購併是為了要知道自己的企業在全球產業技術的哪個位置,才知道跟人家差多遠。

總體來講,台灣企業還是比人差,只有不斷upgrade、走向世界前端、走向高價,才有生存的機會。一台工具機器上億元,傳動出問題,整台機器都完蛋,滾珠螺桿這種產品太關鍵了,低價沒人會買!也因為這樣,大部分的客戶都會指定滾珠螺桿的品牌,例如Google在加州的太陽能電廠需要10萬支滾珠螺桿,全部指定用上銀;這些滾珠螺桿要裝在追蹤系統上,這部分有4個供應商,其中1個就是上銀集團的大銀微系統。

8年前,我們就開始跟Google合作,今年才開始賺錢。因為客戶都是世界第一,我也被逼著不斷學習,所以未來10年最先進的太陽能、半導體技術,我都知道!

台灣產業最大的危機在於一直拚量產,不做基礎研究,這樣會沒有長期競爭力!比如說,俄國人研究了20幾萬項專利後,得出一套系統思考訓練「TRIZ」,可以延伸出40幾種突破法,從舊的專利想出新的專利。上銀跟大銀的幹部,一定都要聽這個課,而且要反覆上!我去蘇州幫當地政府上過一次,幾百個人來報名,但我在台灣推動幾十年,卻找不到人來上!

連蘋果(Apple)都在做基礎研究,它怕被鴻海綁住,所以養了一批機電人員,不斷在中國大陸輔導機械設備業;但有些台灣老闆,連國際主要展覽都不去,只要有賺到錢就好。

我看到大陸發展很快,所以急著要台灣廠商跟大學合作研發,但大家都說「大陸不可能贏過台灣啦!」等你看到「可能」,已經來不及了!我內心急啊,如果台灣大家都倒了,只剩我一家有什麼用?要有產業聚落,打群架,聲勢才會壯啊!

談品牌:台灣國家品牌弱,靠國際研發布局補強
Q:有些購併是公司沒有買成功,有些是買了之後管理不成功,你如何使購併成功?

A:落後國家去購併先進國家,失敗的機率很大。道理很簡單,台灣整體比德國落後,我講的話,德國人會相信嗎?所以台灣去買先進國家企業,成功機率就少了50%。

我曾當著施振榮(宏碁創辦人)的面說,「微笑曲線」(Smiling Curve)裡漏掉了國家形象。講品牌,不能忽略國家形象,但「台灣」卻不是一個太高級的品牌,所有台灣企業都背負著這個包袱。

之前明基併西門子失敗,便是低估了落後國家購併先進國家的難度;此外,當時西門子負責生產的員工還很多,裁員有困難。之前上銀想購併一家俄國公司,只有40幾個加工員都不敢裁,因為會影響國際形象。

此外,經營者也要有全球人才觀。例如,我要以色列公司做線性馬達,做出來之後,我要他們改做較低階的伺服馬達;但他們卻覺得大材小用,認為讓台灣就可以做了。我只好據實告訴他們,台灣只要一做出來,人才馬上被中國大陸挖走,花了半年才說服。

經營者要有國際觀,只是財大氣粗沒有用,因為如果不布局國際研發,在台灣就只能做量產。日本有個企業要技轉到台灣,但台灣老闆指派幹部處理,自己沒有涉入,結果9個幹部全被挖去上海!

Q:在這個限制之下,台灣企業如何打品牌?

A:其實,台灣有全球最大的自行車品牌、最大的筆電代工廠、也是第五大工具機出口國,政府要到各個產業展覽會場去宣傳,交互promote(宣傳),台灣國際形象才會逐漸上來!如果政府不做這些事,個別企業要打品牌就很可憐。

因為知道台灣有這些限制,我們更積極參展、購併、技術轉移、與大學合作,讓技術走到世界前端。例如,我們做驅動器品牌就不打台灣「HIWIN」,而是打以色列的「Mega-Fab」。直到最近,上銀在德國已經夠強了,我們才改用「HIWIN」,但現在仍只有德國這麼做,其他地方還是用Mega-Fab。

 

上銀科技
成立於1989年,全球第三大精密滾珠螺桿及線性傳動元件廠,研發中心遍布台灣、日本、德國、俄國與以色列。

卓永財的管理講義
DOs
1.經營者要持續學習,否則有再多人才都不會用。
2.提早布局,現在的成果,10年前要開始準備。
3.要知道自己的位置,才能知道跟對手差多遠。

DON'Ts
1.不做研發、只拚量產,會失去長期競爭力。
2.創業不能想「我有錢就會成功」,而要想「我的產品有沒有競爭力?」

 

(採訪 / 林文玲、陳芳毓,撰文 / 陳芳毓,編輯 / 陳清稱,本文取材自《經理人月刊》2013年1月號)