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換軌5大策略,打造不敗企業 一次讀懂傑佛瑞‧摩爾全經典

2019-11-22 05:35:40
Managertoday
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大環境驟變,企業不進則退。無論你是領導人,或是組織成員,公司的處境都影響你的未來,在企業加速的當頭,任何人都不能安然端坐。當產業發展榮景之時,企業必須懂得乘勢而起;但企業必須時刻培養高洞察力,在衰退之

大環境驟變,企業不進則退。無論你是領導人,或是組織成員,公司的處境都影響你的未來,在企業加速的當頭,任何人都不能安然端坐。當產業發展榮景之時,企業必須懂得乘勢而起;但企業必須時刻培養高洞察力,在衰退之前發展新事業,掌握下一個榮景。

如果你是學資訊、科技、網路或創新管理的人,你一定聽過他的名字;如果你在科技或資訊相關產業工作,你會學過他的理論;如果你對「鴻溝」「龍捲風暴」等字眼有印象,你是受到他的薰陶,他是「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾(Geoffrey A. Moore)。
美國《商業周刊》(Businessweek)稱他為「矽谷主流策略大師」;1990年代矽谷最具影響力的IT雜誌──《上風》(Upside)月刊,將他選入「數位革命精英領袖100強」(Elite 100 leading the digital revolution),這是當時科技業最重要的IT年度人物排行榜,比爾‧蓋茲(Bill Gates)也曾榜上有名。
摩爾的成名作《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm),首創「鴻溝」概念,提出完整的市場發展階段模型;原本名不見經傳的他,處女作狂銷70萬本,轟動一時,成了矽谷人人稱道的「鴻溝創始者」(Chasm Guy);這本書被《富比世》(Forbes)雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一,與吉姆‧柯林斯(Jim C. Collins)的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維(Stephen Covey)的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》(Inside the Tornado),被翻譯成7種不同的語言,奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。
包括微軟、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等數以百計的頂尖高科技公司,都仰賴摩爾的幫忙。豐富實務經驗,讓他的模型既合乎趨勢,又能有效落實。創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)這樣評論摩爾:「他對創新管理的理解,無人能出其右。」摩爾的著作是各大名校商學院的必讀書籍。
2011年,有鑑於世界情勢驟變,摩爾再推出《換軌策略》(Escape Velocity),以「新五力分析」工具,幫助企業一面維持當前事業,一面轉移重心,發展下個世代的新事業,打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

4階段、5工具,組織與個人的航行指南

綜觀摩爾所有著作,他的重要概念可分為兩部分,第一部分是他修改了「技術採用生命周期」(technology adoption life cycle),提出市場成長4階段的完整模型。
當全新的事物出現,多數人都需要時間去學習和接受,技術採用生命周期把大家依照接受順序,分為創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)和落伍者(laggards)5類。但半個世紀之後,摩爾發現,這個周期無法有效解釋實際的狀況,便提出新的「鴻溝」觀念,彌補過去模型的不足,一手塑造市場發展的完整架構。
摩爾把5類的採用者重新命名為技術狂熱者(technology enthusiasts)、高瞻遠矚者(visionaries)、實用主義者(pragmatists)、保守派(conservatives)和吹毛求疵者(skeptics)。技術狂熱者和高瞻遠矚者形成「早期市場」,實用主義者和保守派形成「主流市場」,吹毛求疵者是「晚期市場」。由於高瞻遠矚者和實用主義者的個性差很多,這兩種人中間出現一道深溝,整個模型分成「鴻溝」「保齡球道」「龍捲風暴」和「康莊大道」4個重要階段。企業從新興到成熟,必須因應不同階段的特性,採取不同的策略,才能在市場中生存、茁壯。這就是摩爾提出的第一個經典概念。
隨時間拉長,採用的累計人數會呈現S型曲線(如第1頁大圖虛線所示),當大家都採用後,新事物不再新鮮,開始衰退。這個世紀以來,細數柯達(Kodak)、康柏電腦(Compaq)、捷威(Gateway)、通用汽車(General Motors)、福特(Ford)、克萊斯勒(Chrysler)、西北航空(Northwest Airlines)、《新聞周刊》(Newsweek)、百視達(Blockbuster)、摩托羅拉(Motorola)和諾基亞(Nokia)的際遇,無論是叱吒風雲的企業和佇立百年的長青巨人,都以跌破眼鏡的低價脫手,或宣告破產。衰退之快,令人膽戰心驚。
因此,摩爾提出第二個經典概念,以5種分析工具,幫助企業在成熟期進行「版圖轉移」,避免走向風燭殘年,重新成為活力四射的少年。
5項工具分別是品類力(category power)、公司力(company power)、市場力(market power)、產品或服務力(offer power)以及執行力(execution power)。首先檢視你是否處於有發展性的產業(成長品類,如社群媒體);再選擇你的公司層級(一級公司,如Facebook);接著瞄準要服務的市場(市場區隔,如進入中國市場),再探討產品或服務本身的競爭力(差異化的產品,如擁有最穩定的系統),最後是組織執行的成效。
也許你的產業和公司方向都正確,但市場選擇錯誤,便可循此改進或發揮。摩爾提醒,5種力量如同一組向量,當方位一致,就能產生綜效的魔法,向上衝刺。
包括賽貝斯(Sybase)、奧多比(Adobe)和思科(Cisco)等企業,都曾透過摩爾的「新五力分析」協助,讓他們推出搖撼市場的產品,成為市場領袖。

從個人到組織不改變就衰退

台灣這一塊科技島,歷經30年的高科技產業演進,連同網路、資訊、電子和數位相關產業的發達,從代工走向品牌,下一步是什麼?摩爾的產業發展邏輯,清楚記載了從過去到未來的發展事件簿,是台灣企業借鏡的必備模型。
摩爾的論述以高科技業出發,是否適用其他產業,常為人詬病。其實,科技匯流是大勢所趨,愈來愈多的產業正被吸入與高科技業相同的成長模式,如電信、零售商務、媒體、音樂、金融服務、新聞和娛樂。「平衡計分卡」創始者羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)認為,摩爾理論的適用範圍,「從成長快速的高科技產業,到已經成熟、成長緩慢的傳統產業,無所不包。」在不遠的將來,不只有智慧型手機,還有智慧型汽車、建築與家庭,科技已經成為生活中的一部分,如果想抵擋衰退命運,就必須著手分析、脫離現狀。
1980年代初期,英特爾(Intel)的記憶體晶片事業,面臨來自日本的激烈競爭,獲利大跌,內部問題叢生。在這個非常時期,創辦人安迪‧葛洛夫(Andrew S. Grove)決定放棄記憶體事業,全力發展微處理器。他不怕把所有雞蛋放進同一個籃子裡,義無反顧投入新版圖,如今,英特爾是微處理器的代名詞。正如摩爾所強調,組織中每個人都要勇於改變,把企業推向新的引爆極限,才能彈射出驚人的能量。
思科執行長約翰‧錢伯斯(John Chambers)曾說:「市場轉型不等人。」市場各階段不斷改變,在階段走到盡頭前,就該鋪設新路,讓環境的變動根本追不上你。你要做的,是開始了解每個階段該做的事,並在正確的時機協助孕育下一代,以延續組織的生存,以及個人職涯的生生不息。

(整理‧撰文 / 張凱茹,編輯 / 張良姿,本文取材自《經理人月刊》2013年2月號)

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