Managertoday 經理人

向英特爾學交棒

2019-10-21 00:11:08
Managertoday
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安迪正從會場走過來」……「安迪正要上電梯」……「安迪剛從電梯出來」……「安迪要進門了」。工作人員一直用對講機聯絡。 12點15分,這位安迪準時走進房間,我則依照採訪約定在半小時前就到。他用右手指著自己

安迪正從會場走過來」……「安迪正要上電梯」……「安迪剛從電梯出來」……「安迪要進門了」。工作人員一直用對講機聯絡。 12點15分,這位安迪準時走進房間,我則依照採訪約定在半小時前就到。他用右手指著自己說:「安迪.葛洛夫」。那是1997年11月初,舊金山一家飯店裡,樓下正在舉行科技論壇。 過去10年,我曾採訪過20多位英特爾(Intel)高階主管,包含3任執行長:葛洛夫(Andy Grove)、貝瑞特(Craig Barret)和歐特里尼(Paul Otelini)。
這家公司以準確著稱,不論是在做事的細節,或者選拔接班人。以去年5月上任的第五代領導人歐特里尼為例,這位義大利籍美國人,10年前就被當時執行長葛洛夫選在身邊,跟著學習做事,因為他總是能完成葛洛夫交辦的任務,不論是做銷售、管日常營運或帶研發團隊。
一個負責任的企業,要有計畫地培養接班人,補足他的多種能力,並在過程中樹立威望,讓員工上下有了解和認識的機會,便於日後權力轉移時能順利銜接。我在1997年採訪葛洛夫時,英特爾已在為他安排隔年5月交棒的告別之旅,所有員工很清楚,貝瑞特會在7個月後接手。
而當貝瑞特上台後,所有英特爾人都知道,歐特里尼是下一個最熱門的接班人選。 再以德州儀器為例,它的上上任執行長江肯斯(Jerry Junkins),在一次歐洲出差途中因心臟病發身亡,公司則把原先規畫的安吉伯斯(Tom Angibous)遞補上來,順利接手,不但沒有造成停頓,反而創造出德州儀器過去10年來最好的成績。
安吉伯斯在2004年交棒,接棒的坦普頓(Richard Templeton)也是在他的規畫下一步步歷練上來。 一般而言,接班人還是以內部培養拔擢為主,不僅沒有文化融合或風格陌生問題,對員工也有激勵效果,外頭來的空降部隊陣亡率相當高。不過,當公司情況危急,像1993年的IBM面臨要拆分成13家公司時,外來的葛斯特那(Lou Gerstner)帶來了旁觀者的清醒眼光。
他對IBM的貢獻,不僅在於策略和業績,還有幫忙培養接班人,將權力交給現任的帕爾米薩諾(Sam Palmisano),回到IBM內部培養接班人的軌道上。 提早培養接班人,可讓企業在策略和資源配置上做長期規畫,避免突然轉急彎,影響員工士氣又錯失市場先機。
更極端地說,是避免領導人發生意外時,公司措手不及。 企業面臨全球化競爭和高度時間壓力,不容許有片刻出現權力真空。及早挑選接班人、培養接班人,是保持和提升實力的做法。英特爾成立37年來,始終掌握全球科技業發言權,印證了這個道理。