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【王志仁專欄】家臣與經理人

2019-11-18 05:38:05
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">家臣和經理人,是不同品種的工作者,但不是一分為二。家臣也要有專業經理人的膽職和空間,搭配有吸引力的報酬機制;專業經理人對公司也要有家臣般的認

家臣和經理人,是不同品種的工作者,但不是一分為二。家臣也要有專業經理人的膽職和空間,搭配有吸引力的報酬機制;專業經理人對公司也要有家臣般的認同感和向心力。

公司要傳賢還是傳子?要做大還是做久?這些選擇不只展現了公司創辦人的價值觀,也牽涉經營管理方式和用人邏輯。

血緣而非專業,是家族企業決定接班人和核心團隊的考量,認為帶著同樣血緣的一批人,將傳遞同樣的價值觀和使命,將事業一如家族永續經營下去,開枝散葉。圍繞這位接班人和核心團隊,再往外組織起幹部和工作人員,他們被選拔的標準,忠誠度優先,其次才是工作能力,以符合家族企業希望長期穩定發展的特色。

這些幹部相當於家臣,他們受到公司的名聲或使命所感召,工作是完成上面交待的任務,擔任經營團隊的手腳,日復一日,而公司則承諾長期雇用。遇到機會員工極少跳槽,面臨困難老闆不會裁員,長期而穩定的合作,不僅為勞資雙方建立信任,也為社會提供安定。

現代企業來自西方,出現時間不到200年,更重競爭和效益的價值觀,導致專業凌駕血緣。公司未必要做久,如果條件合適,公司本身也可以當成商品出售;如果經營情況差,股東們一撥算盤發現獲利無望,有可能清算結束然後全部裁員。

專業經理人應運而生,他們具備某種專長,幫助公司創造價值,並參與分享(以獎金或股份形式實現)。他們因專業而聚集,共同承擔任務解決問題,甚至主動發現問題提出建議。他們不只是公司的手腳,也是頭腦的一部分。

專業經理人也是商品,也可交易,和家臣是非賣品完全不同。專業經理人忠誠的對象是自己的專業和機會,未必是雇主,一生可能要換好幾個公司和工作,但這也讓資源有了更多重新組合的可能,副作用則是裁員和非自願失業現象愈來愈頻繁,製造社會不穩定的因子。

家臣和經理人,是不同品種的工作者,但不是一分為二。家族企業要延續,很難長期做同樣的事,或者靠年輕一輩大破大立。他們需要鼓勵內部創業;家臣也要有專業經理人的膽職和空間,更重要的是搭配有吸引力的報酬機制,像職位,獎金和股份,從內部選拔出合適人才,向現代企業取經。

而專業經理人在長期背負無忠誠度和機會主義者的名聲後,許多企業已回歸基本面,溝通企業文化,價值觀和願景,來選擇志同道合的工作者,以期共同走長遠的路,專業經理人對公司也要有家臣般的認同感和向心力,老闆和管理者也強調以人為本,把員工當家人,永續經營,這是從家族企業借來的概念。

選拔有競爭和效益意識的家臣,賦與空間和激勵機制,將是眾多家族企業在思考傳承時的另一出路。讓只有競爭和效益意識的專業經理人,認同比財務價值更高的文化價值,則是一般企業想做久的另一選擇。

王志仁

《數位時代》總主筆。1994年進新聞業,從事財經、科技領域報導,曾與微軟董事長比爾·蓋茲、英特爾創辦人安迪·葛洛夫等多位具全球影響力人物對話;多次受邀擔任思科、惠普和interbrand等外商企業論壇及年會主持人。

(本文取材自《經理人月刊》2013年2月號)

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