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[王志仁專欄] 遲來的謝幕

2019-11-23 05:05:55
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<span style="color: #0000ff;">從戴爾電腦下市事件中,不難發現效率和成本不會成為企業的長期競爭優勢,更不會成為競爭策略,除非他們總能在對的時間選到對的行業,但那比中樂透還難

從戴爾電腦下市事件中,不難發現效率和成本不會成為企業的長期競爭優勢,更不會成為競爭策略,除非他們總能在對的時間選到對的行業,但那比中樂透還難。

2013年2月初,戴爾電腦(Dell)宣布將籌資買回自家股票,將公司下市。外界解讀為公司業務將進行相當幅度調整,下市是便於做長期規畫,避免上市公司每季要交出數字的短期壓力。

戴爾自1984年成立以來,一直是電腦業的模範生,上市後也是那斯達克(NASDAQ)的科技股指標,但2008年後表現一直落後大盤。

戴爾創新了電腦業的銷售方式,跳過經銷商和店面,將電腦直接賣給消費者。初期是透過電話,後來是透過網路。戴爾也在生產環節下工夫,不斷在降低採購,組裝和人工上精簡,提升供應鏈效率,比如把零件標準化並減少,把供應商數目大幅降低,集中開在戴爾的組裝廠附近,打電話訂零件送到才算錢,確保有最低庫存和避開跌價損失,而這兩項恰是這個行業的致命傷。

1996年在馬來西亞檳城(Penang),我首次見到戴爾先生,那是戴爾在當地的組裝廠的開幕典禮,之後戴爾也加大在中國廈門的投資。1997年,我在台北對他進行過一次採訪,這位當時32歲已進入美國五百強的年輕老闆,話不多但很自信,認為電腦是提升生產力的工具,全世界會有愈來愈多人加入使用行列,但電腦在生產和銷售過程還有很多環節可以精簡,這是他全力在做的事。

在當時已開始的網路熱潮,有許多關於B2B的新的電子商務概念和解決方案,被新創公司所提出,戴爾是最早採用的客戶之一,在此方面投資很大,繼續落實在生產和配送電腦的流程上精簡的工作。

相較於當時的同行如IBM,康柏(Compaq)和惠普(HP)等標榜以技術創新的同行,戴爾的強處在於成本控制和效率。當電腦行業還以創新為主並能取得高利潤,重視成本控制的業者在裡頭就有空間,當行業已徹底標準化利潤微薄,成本控制再好空間也有限。

近年來,電腦走向智慧型手機和平板等更消費性電子特性,不僅以生產力為主,而是重視情感和娛樂訴求,戴爾的優勢難以複製。縮減消費市場,重新聚焦商用市場,在伺服器、儲存器和專業服務等IBM和惠普目前產生利潤的領域,但以更具成本競爭力的方式來提供,是這次戴爾下市重整業務的方向。

合理預期,戴爾會在上述這些領域中,進行行業獲利結構的破壞,爭取到自己的空間。只是這件事應該更早發生。2007年小筆電和iPhone上市大賣,2010年iPad上市大賣,都是訊號。曾經幫戴爾代工筆記型電腦的三星電子(Samsung),目前是全球手機銷量第一,也是平板電腦市場的領先者之一,更是鮮明對比。

效率和成本不會成為企業的長期競爭優勢,更不會成為競爭策略,除非他們總能在對的時間選到對的行業,但那比中樂透還難。做對事情,永遠優先於把事情做對。

**王志仁
**《數位時代》總主筆。1994年進新聞業,從事財經、科技領域報導,曾與微軟董事長比爾·蓋茲、英特爾創辦人安迪·葛洛夫等多位具全球影響力人物對話;多次受邀擔任思科、惠普和interbrand等外商企業論壇及年會主持人。

(本文取材自《經理人月刊》2013年3月號)

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