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《好策略,壞策略》掌握競爭優勢, 用好策略保持不敗地位

2019-11-23 00:56:58
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">對組織來說,策略不僅是引領發展方向的標的,更是協調各部門行動的準則。然而,好策略並非憑空而生,壞策略更經常混淆焦點、阻礙組織發展。要制定好的

對組織來說,策略不僅是引領發展方向的標的,更是協調各部門行動的準則。然而,好策略並非憑空而生,壞策略更經常混淆焦點、阻礙組織發展。要制定好的策略,除了要認清壞策略的成因,更要明瞭好策略的特質及思考面向,才能將組織願景落實於行動之中。

美軍2003年入侵伊拉克,預期戰勝後能輔導伊拉克轉型成民主社會,然而戰事結束後,民間卻暴動四起。美國政府發展「自由、民主、重建」等高調目標時,卻未能提出連貫性的策略處理暴動,讓美軍最後只能退守安全基地,忙於搜尋、消滅武裝叛亂份子。

直到大衛‧裴卓斯(David Petraeus)將軍2007年派駐伊拉克,面對層出不窮的武裝暴動,他提出實際可執行的策略。他認為叛亂份子一旦失去平民的暗中支持,暴動自然無以為繼。於是裴卓斯將美軍的工作重點從防守、鎮壓轉移到保護平民上,當民眾的安全得到保障,果真開始協助美軍打擊叛亂份子,讓美軍最終成功改善了伊拉克的動盪情勢。

釐清策略與目標的差異,了解產業結構、定位組織競爭優勢

「策略」一詞,其實是來自軍事用語。而策略的概念,也被廣泛運用於需要贏得顧客信賴、擊敗對手的商場競爭中。《好策略,壞策略》作者理查‧魯梅特(Richard P. Rumelt),以自身擔任企業顧問、以及研究企業案例的經驗,指出領導者要制定好策略,需要先從紛亂的情況中,診斷出一、兩項關鍵的議題;再將公司所有的資源與行動投注在這項議題上,設計協調一致的應對方法。

魯梅特強調,策略與績效目標不同,前者是直接以一套連貫而協調的行動方針,界定實際可行的方法;後者則是組織期望達成的結果。許多人誤將策略視為總體方向的願景,使策略內容中充斥「成長」「獲利」「市占率」等字句;然而,這些都只是行動過後的結果。策略不應只是設定目標,而是訂定實質行動,找出提高組織利益的方法並加以執行。

對多數組織來說,策略之所以徒勞無功,通常是由於沒有連貫的方法來達成事先設定的目標。在執行計畫的過程中,組織常會因顧及不同部門的利益而分散注意力,追求過多與策略內容不相關或相牴觸的目標。事實上,領導者要制定好策略,必須有能力向廣泛的行動與利益說「不」,同時聚焦於真正能落實策略的行動上。

此外,領導者深刻解讀現象,掌握組織在產業中的競爭位置,也能藉此發掘新的機會、成為自己的競爭優勢。如美國零售龍頭沃爾瑪(Walmart)因擁有高效率的配送結構,並將條碼、物流、交貨及低庫存等各項要素與配送優勢相連結,讓後進競爭者凱瑪(Kmart)只能複製單一要素,卻無法重置整個體系,與沃爾瑪相抗衡。

然而,多數人認為分析這些問題太過麻煩,於是直接採用範本式的策略,以萬用格式取代艱難的分析工作與協調行動,導致壞策略的產生。此外,相信抱持積極心態便能成功的「新思維」,也是產生壞策略的原因。

**檢視****3****個策略核心要素,避免執行方向偏離最終目標
**魯梅特指出壞策略有下列4項特徵:

1.****華麗空洞的口號:多數的壞策略以誇張深奧的字眼和玄妙概念,偽裝成策略性概念或論點。

2.****無法直接面對問題與挑戰:策略是用來突破困難、克服障礙及回應挑戰,若不能界定組織目前面對的挑戰是什麼,就無法評估甚至改善策略。

3.****誤把目標當策略:策略應該是明確指出要達到這些目標所需具備的方法,但壞策略通常只說明目標,而不是克服挑戰的計畫。

4.****採取壞策略性目標:不能設定明確的目標,容易使目標流於不切實際或是待做事項,自然也沒有辦法產生有效的策略。

若不想落入壞策略的陷阱,可以從策略的3個核心要素進行檢視、預防:
1.****診斷:界定、說明挑戰的本質,簡化過度複雜的狀況,找到問題的關鍵;

2.****指導方針:選定一個整體解決方案,處理診斷所發現的障礙;

3.****協調一致的行動:規畫如何執行指導方針。這些行動必須環環相扣、彼此協調,並確實落實指導方針。

對領導人來說,制定有效策略的第一步,就是診斷組織面臨的挑戰,而非只提出績效目標;第二步是選擇總體指導方針,找出組織優勢;第三步是制定明確的行動範圍和資源配置,強力落實選定的指導方針。

除此之外,領導人也要懂得靈活運用公司、產業內外的策略力量,擴大行動效益、準確執行策略。策略力量的來源,包括透過聚焦重要目標、產生重大助益的槓桿作用;發掘近在眼前且可行的近程目標;將組織與對手的差異處轉為競爭優勢;以及掌握產業動態,利用變革浪潮,掌握經濟至高點等。

曾被《富比士》(Forbes)雜誌於2007年選為年度最佳企業的輝達(NVIDIA),就是因為好策略,讓自家的3D繪圖晶片擊敗英特爾(Intel)等大公司。輝達的成功,來自管理階層準確掌握好策略力量:輝達欲打破當時半導體產業約每18個月推出新一代晶片的「摩爾定律」(Moore's law),決定加快產品開發周期,每6個月就提升繪圖晶片的處理能力,藉此領先競爭對手(診斷挑戰,制定目標)。

而為了找出制勝重點及相應策略,輝達建立3個獨立開發團隊,輪流在18個月間推出新產品(總體的指導方針)。既然強調時效,輝達便將心力與資金投注於維持有效率的研發與生產上。這樣一來,輝達的產品有83%的時間都是市場上較好的產品,不僅能讓消費者因討論新品而擁有免費的宣傳;也藉此引發產業結構變化,降低了主機板的額外成本(落實選定的指導方針)。

書名:好策略,壞策略
出版社:天下文化**
****作者:理查‧魯梅特(Richard P. Rumelt)
**美國洛杉磯加州大學(University of California, Los Angeles)管理學院教授。被《麥肯錫季刊》譽為「策略的策略家、策略領域的巨人」,亦被《經濟學人》選為在現今管理觀念及公司實務上,最具影響力的25人之一。

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( 整理 / 尹俞歡,編輯 / 張良姿,本文取材自《經理人月刊》2013年4月號)