Managertoday 經理人

解讀Google的 創意密碼

2019-12-13 05:52:23
Managertoday
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幾乎獨占了三分之二個搜尋引擎市場的Google,從來無須擔心創意不足的問題。由於強調創新的企業文化使然,Google所招募的、或主動爭取加入Google的,都是頂尖聰明的人。因此,Google所要做的

幾乎獨占了三分之二個搜尋引擎市場的Google,從來無須擔心創意不足的問題。由於強調創新的企業文化使然,Google所招募的、或主動爭取加入Google的,都是頂尖聰明的人。因此,Google所要做的,絕不是「激發創意」這件事,而是在提供了一個鼓勵創新與創意的環境之後,該如何管理及篩選超過6000名員工源源不絕的構想和提案

在這點上,Google似乎做得還不錯,報紙頭條每隔一段時日就會公布Google又推出新產品;至於尚在開發階段的「祕密專案」,則至少有100項之譜。Google內部有一份機密的「百大優先考量清單」(Top 100 priorities list)——沒錯,光是優先考量的計畫就多達100項,而隨著員工數激增,更曾暴增至270項。然而,創意是管不住的,在優先考量清單上的專案,或許落實為產品的機率較高,但不在清單上的計畫,誰也不敢說會不會是Google下一個殺手級的產品或服務。

創意方程式:70-20-10制度

據說,Google每個月收到的求職信多達數千封,而且員工離職率很低;即便2004年公開上市(IPO)後,股價如火箭升空般飆漲(最高曾到每股475美元,截至3月23日,每股約340美元),把股票選擇權換成現金的人,依舊寥寥無幾。

造成這種磁吸效應的誘因很多,可能是因為Google簡直就是史丹福大學(Stanford University)校園的企業版,而且食物更好吃;也可能是聰明的人只想跟更聰明的人為伍。不過,最重要的原因之一應該是外界所熟知且羨慕的這件事:Google工程師或經理人每周有20%(相當於一個工作天)的時間,可從事自己感興趣的專案

說得更精準一點,Google確保科技菁英盡情發揮的創意方程式,便是允許他們將時間切成三等分:70%的時間必須全心投入Google的核心業務(即搜尋和廣告);20%的時間可從事與核心事業相關的事物;另外10%的時間則是可以無邊無際、天馬行空地構思(線上即時軟體Google Talk就是某人利用這10%時間的產物)。

這個時間切割的比例看似隨機,不過創辦人之一布林(Sergey Brin)堅稱這是有科學根據的。儘管他沒有更進一步說明清楚,但是因為他是個數學天才、運算高手,所以也就沒什麼人會去質疑他的這套邏輯了。

布林和另一位創辦人佩吉(Larry Page)深信,好創意可以、也應該無所不在,因而非常樂意讓工程師有時間做自己想做的事情。

不過,Google的創意引擎還有另一股驅動力,就是一份「創意郵寄名單」(ideas mailing list):任何人只要想發表任何的構想或提案,都可以郵寄給清單上的所有人,而收件人也都可以做出評論。

可別以為這份郵寄名單只是一個分享創意的平台而已,因為Google人是很挑剔的,如果有新進員工提出了太過平淡無奇或偏離主題的建議,通常會遭到非常嚴厲、無情的斥責。換言之,創意是不能隨便提的,也因此,在郵寄名單裡的郵件,有半數左右是全新的創意,另外一半則是老鳥對於菜鳥的「精神訓話」。

創意守門員:讓好創意浮上檯面

如果上千名的聰明員工,每人都提出了一個絕佳的創意,則創意的管理便迫在眉睫。因此,Google需要一位負責評估和過濾創意的「守門員」(gatekeeper)。這人正是Google編號第20的馬莉莎‧梅爾(Marissa Mayer),一個金髮碧眼的高挑美女、精明幹練的史丹福高材生。 梅爾的頭銜是「消費者網路產品總監」(現為Yahoo CEO),掩蓋了她做為Google創新推手與創意總管的影響力。幾乎Google使用者所看得見的一切,從網站外觀到桌面搜尋軟體,都在梅爾的掌控之下。更重要的是,所有創新提案,都要先通過她這一關,才能有機會向兩位創辦人簡報。

在微軟(Microsoft)及雅虎(Yahoo!)強敵環伺的搜尋市場上,梅爾所擔負的任務日益重要,而隨著Google的快速成長,如何確保好的創意能夠浮出水面,得到應有的關注,也變得日益複雜。

所幸,梅爾的能力和特質,均讓她游刃有餘。她自己就是個科技高手,所以打得進工程師的世界;而亮麗的外型,則讓她能夠融入業務和行銷人員的圈圈裡。

為了協助工程師或專案經理有機會將自己珍愛的提案,呈現到佩吉和布林面前,梅爾建立了一套固定的流程,以利提案的精緻化和決策的制定:每周三次開放一段「辦公室時間」(open office hours)或是召開動腦會議,聆聽提案人的構想。

這個習慣是梅爾在史丹福大學教授大學部電腦科學課程時養成的,因而沿用至今。預約辦公室時間的工程師,通常會得到5分鐘左右的專注聆聽,接著說話速度飛快的梅爾便會迅速做出判斷、建議,甚或溫和地拒絕,請對方回去再做修正。

不過,梅爾可不是端坐在辦公室裡,被動地傾聽和過濾創意而已。她的辦公室就設在工程師會前來端杯咖啡或抓塊糕點的點心區對面,因此她常會豎起耳朵,聽聽工程師們在閒聊些什麼;甚至在員工餐廳和走廊與其他人偶遇的閒談中,也能夠發掘出絕佳的創意(Google的桌面搜尋功能就是由此而來)。一旦梅爾也覺得可行,她就會提出一個重要的問題:「準備好參加布林和佩吉主持的產品評估會議了嗎?」

產品評估會議:回歸使用者經驗

每當要批准新產品的推出與否,或是做出重大決策時,佩吉和布林便會換上實驗室的白袍,準備聽取工程師的提案簡報,做出最後定奪;CEO施密特(Eric Schmidt)也會陪同出席。都才三十出頭的佩吉和布林,儘管「位高權重」,但在會議室裡的行為可一點也不穩重,不是離開座位來回踱步,就是抓塊餅乾去吃,不然就是露出非常無聊的表情。

工程師或經理人一般都是抱著IBM的ThinkPad筆記型電腦,前來參與產品評估會議,簡報時間約20分鐘,投影在牆上的電子鐘,不斷倒數計時著。

每個員工都知道,如果簡報的陳述或論點未能條理分明、邏輯嚴謹,是很難說服Google三巨頭的;同樣地,如果未能提出具體的數據,以驗證提案的優越性,則簡報就不算完整。即便是提出了統計數字,也不見得會就此受到青睞。

例如,幾名工程師在向布林和佩吉報告,只要在圖片搜尋結果旁邊,再加上贊助廠商的網址連結,就可賺取額外的廣告收益,而且測試結果顯示每年約可獲利8000萬美元。結果,佩吉問道,「我們賺得錢還不夠多嗎?」在場人士都笑了。布林也說,「我看不出來這如何能提升使用者的體驗。」雖然就算是加個廣告連結,也無傷於使用者體驗,但布林還是宣布:「別做了吧!」就這樣,工程師帶著失望離開。

對於Google心存質疑者,總認為這家公司似乎缺乏連貫一致的商業計畫,五花八門的產品和服務也有失焦之虞。關於Google的策略究竟為何,公司高層向來不願透露,對於股價表現,他們也是(假裝)一副不太在意的模樣。儘管市值高達1000億美元,但Google似乎依然我行我素,不太受股東或華爾街分析師的影響。

施密特說,「公司是為了使用者、而非股東的長期價值而經營的。」梅爾則認為,Google持續創新的關鍵就在於持續保持這份勇敢無懼的精神:及早且持續地推出產品與服務。畢竟,「消費者記得的是企業長期的平均表現」。試問,在iPod風靡全球的情況下,誰還記得蘋果電腦曾在1993年推出鎩羽而歸的PDA「牛頓」(Newton)呢?正是這套無所畏懼的哲學,讓Google可以不受局限。

Google創意浮出水面的流程

1 撰寫程式碼
工程師通常會集思廣益,以開發新的產品或服務。個別團隊成員在發展出構想之後,通常會進行修正調整,先向專案經理報告。
2 微幅調整
Google的創意守門人馬莉莎‧梅爾負責創意提案的初步審核過程,每周有3天會開放時段與各團隊會面,以協助他們將專案更加完美化。
3 決策制定者
通過梅爾那關,就會進入產品評估會議,等待兩位創辦人佩吉和布林的評鑑及核可。他們會換上實驗室白袍,會議過程看似輕鬆活潑,但兩人其實非常難被說服,最好能提出統計數字,以證明提案的優越之處。