Managertoday 經理人

預見趨勢,延續組織競爭力

2019-10-17 07:00:11
Managertoday
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退休7年後,我們在美僑俱樂部再見到羅益強時,他是台達電的獨立董事。平常就在兩岸及世界各地飛行,應邀對企業經營策略發表意見。 30歲進入建元IC廠擔任工程師後,羅益強就從沒離開過飛利浦。物理系畢

退休7年後,我們在美僑俱樂部再見到羅益強時,他是台達電的獨立董事。平常就在兩岸及世界各地飛行,應邀對企業經營策略發表意見。
30歲進入建元IC廠擔任工程師後,羅益強就從沒離開過飛利浦。物理系畢業的他,靠著自修、邏輯思考與積極主動的態度,隨著70年代台灣經濟起飛,一手帶大台灣飛利浦,使其成為80年代末台灣營收最大的外商公司。他永遠能預見5年後的趨勢,及早帶著組織準備、轉型,度過一次次外部環境變動造成的難關。
之所以淡出企業界卻仍輩受尊重,因為羅益強為台灣所做的,早已超出一個跨國企業經理人的責任。
他積極培養人才,主動鑽研技術,提升台灣地區工廠的人力及產品水準,使總部不得不把更高階的技術、更重要的投資,轉到台灣;因為他在台灣的成就及大力奔走,使飛利浦大筆投資台積電,奠定了台灣晶圓代工的基礎。
前旺宏電子董事長胡定華說,從羅益強身上可以學到「如何藉由外來力量,讓組織茁壯、成長,在未來不可逃避的全球化趨勢下,做為借鏡」;台達電董事長鄭崇華說他「心胸開闊、坦蕩有格局」,前經濟部長趙耀東則說他是「台灣專業經理人晉身跨國企業決策核心的典範」。 羅益強,不只是被動等待命令的外商經理人,而是台灣產業主動偵望世界趨勢的眼睛。

**預見產業趨勢,隨變化轉型
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Q:你在飛利浦(Philips)30年的生涯中,曾多次預見產業走向,多次用行銷、研發等方式讓工廠轉型,你是如何預見這些趨勢?
A:經理人的重要職責之一就是你要往前看,去預測組織未來的需求,也就是對於外界的環境,除了被動的reactive(反應)之外,更要主動的proactive(預先設想)。 我剛從歐洲回來時,記者問我台灣產業的未來,我說,台灣就是窮忙,應該從working hard(努力工作)到working smart(聰明工作)。
從管理角度來講,這個產品現在很賺錢,但是我可以保證10年後,生意絕對不會是這樣。因為環境會改變,你手上的生意就不會那麼好。
我從荷蘭回來那時候(1999年),台商開始移到大陸去,政治人物就會說台商挖空台灣,他不走,你把他留在台灣,他會死掉!想像一下,如果當時你跟員工說,未來10年我們都不加薪,那員工會很開心地說,好,那我就跟你這樣熬下去嗎?
未來10年要是加薪,成本就增加了,那我的利潤很少,營運慢慢就會有問題。
有人問,要如何預測未來,看到5年後的轉變,不難啊,就看薪水增加的比例。政府都會發布,10年後我們的GDP(國民生產毛額)會變成多少。
當時我還在高雄建元廠時(1975年),有個管理學會找我去演講,在場有企業界的人來聽演講。我說,我們的per capital income(每人所得)大概是5000美元;政府發布到1985年,per capital income是6000~6500美元。我要問,到了6500美元,你手上的生意還能不能活?
我算過,每人平均國民生產毛額大約就是我們作業員的薪水。現在作業員的薪水是這樣,再過10年變成那樣,你的生意還能不能活?如果不能活了,那你怎麼辦?身為一個管理階層,最簡單的方式就是裁員,但是你要永續經營的話,經理人就要考慮,我的產業要怎麼轉型。如果從現在開始準備,我有10年的時間一步步醞釀轉型。
演講完之後,我期待大家來找我一起討論,該如何改變,結果每個人都跑來問我,你真的認為到1985年會變成6000~6500美元嗎?(大笑)這真的是我們的管理問題,到85年也許是6500、也許是7000美元,這一點也不重要嘛!重要的是,當成本增加的時候,這個組織要做什麼事,才能讓你延續競爭力?
1972、73年我開始做自動化,荷蘭總部那邊問我,台灣作業員一個月薪水才10美元!你神經有毛病啊?我的理由是,作業員薪水不可能一輩子都是10美元,總會慢慢往上漲吧?
另一個問題是,我的工程師要是老做同一件事,做一段時間沒有新東西,他就走了,因為外面的人會來挖他,人就會流動。但是從管理的角度來講,我不希望人會流動,我就開始做自動化讓成本慢慢降低,把組織的能力培養出來,等到能力培養出來,產品也做出來了,員工就會知道,他也可以做一些事情。
你要讓組織的人相信,不能只有嘴巴講,要把東西做出來,讓大家看見,才會有更多人願意走上這條路。走上這條路之後,我開始送人到美國、到歐洲,學成回國之後,就組一個團隊,專門走自動化。
建元廠一直是飛利浦最賺錢的一個廠,要讓一個組織繼續下去,要分兩個方向,第一,轉型轉哪個方向;第二,人才怎麼培養。現有的這些人不可能說轉型就轉型,你也可以去外面挖些人進來轉型,但是原本就在組織裡的人,你要不要考慮他們?你早早就要跟他們說,我們要轉型,你不懂沒關係,我送你去受訓,學完回來做,這些就是轉型過程中的領頭羊,他一轉,後面的人都會跟著他轉。
最怕的就是組織不往前走,沒有領頭羊,羊就會在原地打轉,羊還是會很累的!導引到正確的方向去,組織的能量就不會放在內部的掙扎,而是會為未來奮鬥。為未來奮鬥,內鬥、八卦就減少,否則在裡面轉的時間愈長,內鬥愈厲害。

做品牌,先有市場,再談管理

Q:台灣業界目前的看法是,未來應該轉型到「品牌」這個方向去,你怎麼看?
A:品牌要做得成,要先有市場,沒有市場,品牌就起不來。要創新、要提高品質,我都同意,但是重要的是你要先有市場。
美國市場,幾家大公司都已經站在那兒了。要去美國打品牌,電子業會遇到Dell(戴爾電腦)、HP(惠普)、IBM、MOTO(摩托羅拉),除了技術上的角力外,行銷上的投資就是非常大的成本,以台灣的狀況這樣做會有很多困難,這就是為什麼之前台灣很想走品牌,但是走得沒有很成功。
最近這一段時間,台灣有一些公司,因為產品剛開始起來,面對新競爭對手,所以有機會,這就是為什麼大陸市場非常誘人的原因。
大陸市場夠大,既成的大公司還沒有出現,即使美國那些大公司要進大陸市場,跟台灣的廠商也都是平等的。我們要拚可以拚,因為那個市場的文化我們懂。
台灣傳統產業在大陸已經有一些品牌做得不錯,這對台商來講是非常好的機會。當然我們也會遇到大陸本地的廠商,他們也要打品牌,他可能打不贏台商,但是他「買」得很厲害,像TCL買Thompson、買Alcatel(阿爾卡特),聯想買IBM。
這次我到上海跟幾個大陸本地企業談全球化,他們的觀念就是,我買,即使是通路也想買。討論當中有一個通路商說,我們把沃爾瑪(Walmart)買下來!我看著他笑,另一個人說,沃爾瑪太大了,怎麼買得下來?他們的觀念是:大有什麼關係,我們有的是外匯啊,報上去,上頭批准的話我們就可以買了!他還是完全計畫經濟的觀念,國家的財富跟企業的財富是相通的。

Q:那你的回答是什麼?
A:我問他,你買沃爾瑪幹麻?他說,品牌啊!我說對,你買了品牌,你能不能管理啊?如果你無法管理,從你買到的那天開始,這個品牌的價值就開始一天天往下滑。你先要問自己,我能不能管理?
第二個是,這個品牌為什麼值那麼多錢?那是那個公司以前花了很多力氣,把品牌做起來。你買過來之後,至少要把他維持在以前的水準,品牌才能有價值,所以今天不在於你是不是買品牌,而是在於你這個組織有沒有能力,做一個跨國組織的管理。
買品牌,有錢就可以,重點在管理。聯想買IBM,為什麼股票一直往下跌?這反映了財務分析師對這件事的看法。我說,我不是澆你們冷水,購併有適當的時機,你的組織有那個能力,你才能去買。買品牌不是買骨董,買骨董擺在家裡還自己會漲價,買了品牌擺在哪,它絕對不漲價!
所以,聯想買IBM的個人電腦部門,我不太看好。第一個,IBM PC在全球不是很好,IBM品牌很大,但是IBM的PC不是。第二個,IBM PC最好的團隊在日本,買了之後大家關心的是,中國聯想能不能管理美國的IBM,能不能讓日本團隊留下來?要是他們走了,你買的品牌價值就不見了。
台商現在最好的機會,就是利用大陸的市場,盡量往品牌的方向走。尤其是最近他們開會通過「十一五計畫」(11個5年計畫),開始推銷sub- region(次地區),把大陸分成長江三角洲、四川盆地、北京天津河南、東北4個sub- region,以這個為單位開發。
Sub- region重要的是,中國會從世界工廠,變成world market(世界市場)。這些sub- region market,人口都是約一億多,市場夠大。大陸有個毛病,就是省跟省之間競爭厲害,其實他們是一國多治,所以要用sub- region把省的界線拿掉,變成一塊,這跟歐洲很像。
從製造導向,走向市場導向,鼓勵人民消費,花了錢就讓市場能起來,市場起來之後,廠商對美國的依賴會減少。這個市場弄起來之後,從省化開,變成sub -region,從sub region再化開,變成整個中國市場。中國市場20、 25年後可能會跟美國差不多大,因為他的人口多。
你說經理人如何看未來?你在台灣看到中國的走向,你要想,我要怎麼回應,不讓這個機會過去?
台商在物流方面做得不錯,台商OEM、ODM做得好是因為物流好,台商要把物流的專長在大陸市場找到利基,才能談品牌,不能做產品等別人來賣。Dell可以把經銷商那塊拿掉,直接對消費者,但是大陸不會那麼早。

**釐清競爭方向,往高價值端走
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Q:你一向不聽總公司的命令,覺得對的事就去做,有初步成果再跟總公司要資源。這樣的做法,對現在台灣的經理人,還適用嗎?
A:台灣的公司現在也慢慢走向全球化,全球化的公司會希望每個地區的分公司,都有自己的想法。一個全球化的公司也是一個多元化的公司,管理全球化的公司,不是管理一個軍隊,不是總公司給你一個命令你就這樣做,那個不是最好的方式。
全球化的意思,就是應用全球的資源,包括人力資源。用當地的人才,不可能只用作業員,只叫你做事,卻沒有授權,這樣好的人才不會留下,要人才留下,一定要授權。
第二個,總部這麼遠,地區發生的事情,它不見得全部了解,你要讓組織有計畫地成為一個有機的組織,當周圍的環境機會來時,它會反應,跟總部聯繫,這樣的全球化企業才有效。 全球化的地方分公司不是殖民地,殖民地是總部一個決定一個動作,是單一的,不是多元的。殖民地時代幫外國人做事,叫「買辦」,買辦就是個doer,老外講一句他就做一句,從不辯論,但是經理人的角色不同,你應該要幫總部抓住當地的機會和資源。

Q:但是最近很多外商經理人反應,總公司會把比較多的資源給中國,台灣似乎失去了優勢?
A:早期我們在台灣做,德國、法國也抱怨總公司把資源擺在台灣!(笑)如果覺得失去優勢,我們要自問,我們為何沒有對岸有吸引力?我要如何讓總公司或客戶看見,我比他們更有吸引力?不只是搶他們的工作,那種便宜的工作,你當然比不過他嘛。你搶誰的工作?你要搶總公司的工作嘛!

Q:搶總公司的工作?
A:Sure!我當初離開台灣要到荷蘭的時候,有個德國記者來我辦公室,他說,Mr. Lo,我覺得你們台灣很危險啊!我說為什麼?他說,你們不再便宜了,中國、馬來西亞、泰國、菲律賓都起來了……。我說,我不太懂。他說,為什麼?我說,你怎麼拿我跟中國、泰國和菲律賓比啊?我看你德國才非常危險啊!
他瞪著我說,你什麼意思啊?我說,如果台灣可以做德國做的事,我的成本一定比你便宜,我工作比你勤奮,我的彈性也比你大,你怎麼能跟我競爭?所以你要找的競爭對象絕對不能比你差,一定要找比你好的,你才要跟他爭;跟比你差的競爭,那就沒有搞頭了嘛!
管理者要搞清楚競爭的方向在哪,你不要花了一堆力量,證明我比大陸便宜。那時候我在台灣開始做工廠的時候,我收到的報告有來自法國的、瑞士的、荷蘭的、德國的,他們都要證明他們比我便宜,每年至少有兩、三個,因為他們看到我把工作拉過來了,他們想搶回去,但是這是不可能的嘛!我當然比你便宜,你幹嘛跟我爭嘛!你要往前走嘛!
我認為台灣經理人不用擔心中國走得太快,反而應該擔心的是中國走得太慢,因為台灣這邊生意做起來了,但是中國那邊交不過去,然後台灣要往前走的時候,它把我拖慢。我希望中國走得快一點,台灣工作往後交,我再往前抓,整個產業水準就往上提。

Q:所以台灣現在應該是往高附加價值的方向走? A:對,走品牌。中國人對「師」很佩服,但是對「匠」不佩服,但是要走品牌,不但對「師」要重視,對「匠」也要重視,因為消費者拿到東西的感覺,是craftsmanship(工匠精神)。就像我們拿到這支錶,裡面設計好,但是拿在手上的感覺要不一樣,那個就是手藝,那是「匠」。 要走品牌,不是只有功能好就好,craftsmanship也要好,拿在手上要有價值感。「師」要做創新,「匠」要把它表現到讓用的人愛不釋手。就像衣服材料好設計好之外,做工要很細,在中國走高級路線有意思,12億人口,1%就不得了啊。所以台灣的經理人要做大數量,就要在通路上下工夫,要走高級路線,在創新、craftsmanship上面就要下工夫。

以興趣為出發點,迫使自己學習

Q:你在管理和策略上的見解,是從什麼根基上發展出來的?
A:對於管理,說老實話,我不太相信什麼訓練。重要的是,你要有興趣。證嚴法師受過什麼訓練?她為什麼講話那麼有國際觀?當然慈濟有很多人才,可以向她做簡報,但重要的是,你看過不代表你吸收,聽過也不代表你吸收,你一定要思考。換句話說,你沒有思考過,那就不是你的東西。
最近我認識一個來台灣修博士的外國小孩。我問他,我們台灣有什麼事情讓你感覺比較特別?他說,你們這裡寫博士論文,就是很多書堆在面前,一邊看一邊寫,我就開始笑了。我問,那你怎麼寫?他說,應該先把書看完、消化了,找出自己的想法,再開始寫論文。
一針見血。我們台灣太多是引用別人的話,好像只要是某某人講過,自然就變成對的。如果消化了,你就不需要引用別人講的,你自己就可以把他講清楚。商場上會遇到不同的環境、衝擊、困難和人,假如你願意吸收別人的經驗,你就會成長,不要把管理思想都倚賴在訓練上。
我是學物理的,到建元電子上班第一天,就要驗收一台我從來沒看過的化工機器,我的荷蘭主管就丟給我一本化工機器的說明書,我以前在學校最討厭化學,可是還是要搞懂。我就把說明書翻一遍,有很多不懂的,就回去翻書,把它搞懂,搞懂了就開始驗收機器。
結果那台機器剛好故障,交貨的人也無法讓他運作,荷蘭派的專家來,也沒辦法讓它動。那我就開始找問題,把原理搞懂了,就知道問題出在什麼地方。
這個過關了,我的主管又丟給我另一部德國來的氣體淨化機器,那全都是電力的設備,也是我從來沒看過的。那是一部舊機器,所以很多設定都改過了,設計圖和機器不一致,要從頭開始研究,就這樣我從科學走進工程。
一年多、兩年後,我開始做廠長,要對成本負責,就要懂會計。我對會計完全不熟,但是我開始自修看成本會計。
你就得這樣摸索進去,即使自己不能解決問題,但至少要知道該問什麼問題。

Q:你30到40歲之間都在自修這些專業知識?
A:對。我跟我那個年代的人講,寒帶成長的樹比較結實,因為長得比較慢。我們一年多就變廠長,再一年多就變經理,再兩年就變成總經理了,所以是熱帶森林,很快就長大了。
但是要小心,成長很快的時候,中間有很多空洞,這些空洞你一定要自己去把它補起來。否則樹長大到某個程度,只要一刮風,就斷了!你不要以為自己現在已經變成一個總經理就很高興,你應該拚命想辦法把那些洞補起來。那時候我們都很怕去坐牢,因為借款背書都要用我的圖章!(笑)你當然要當心嘛!迫使自己去學習。
我對我組織裡所有經理人都抱持這個態度,你要是不繼續學,可能就會被淘汰。 我以前在公司裡常講,我沒辦法給你最高薪水,但是我希望有一天你不在我這裡做事,你明天找到的工作絕對比我這裡薪水高。我剛開始這樣講的時候,那些經理講說,你神經病,開補習班啊!(大笑)我說不是這樣的。跟你一起做的人看到你一直在規畫未來,會覺得比較有吸引力。
就像我到台北來,要全部公司1萬多人一起做「戴明獎」,連日本戴明委員會的教授都說,你找一個部門做就好,不要全公司一起上,不容易做到,但我堅持全員參與。剛開始所有人都反對,做了一、兩年多,大家看到成果,向心力就愈來愈強。一直到1991年我們拿到戴明獎,生產力每年增加四分之三。

錯失轉型機會,與iPod擦身而過

走過那5年,我本來是打算退休了,所以做了一個「Vision 2000」,規畫到2000年時,飛利浦台灣會變成什麼樣子。我們當時營業額大概30億美元,都是來自硬體。從1991年看10年後,我不認為我們應該繼續停留在硬體這條路,那時候中國已經慢慢起來了,所以要把飛利浦從純大量硬體製造商,轉型成多媒體公司。那時候我們要做有線電視,希望到2000年時,有40%營收來自內容、有線電視或互動媒體。
1993年,飛利浦台灣跟飛利浦美國合作,做出了飛利浦的第1台PDA,我那時在飛利浦成立了1個單位,專門做筆記型電腦,那時候華碩都還沒開始做。
但是當時飛利浦董事會突然宣布,飛利浦不再做電腦。我就跟董事長講,我不認為飛利浦不做PC是對的,因為PC是多媒體的心臟,可以把消費者和通訊拉在一起。你們董事會決定不要做沒關係,但是可不可以讓我在台灣做筆記型電腦?
董事長說,好,你默默做,但是不要嘰哩哇啦叫!我就說好。
Vision 2000計畫中,有兩個很大塊的是音樂和媒體。音樂不再經過唱片,就像自來水,像MP3的概念一樣。
但是這件事後來一弄,荷蘭總部都知道了,整個董事會飛到台灣評估,我們經過一個非常激烈的辯論,我認為電腦要繼續做下去,但是董事會不贊成。我就跟董事長和他的下一任董事長說,不要誤會,不是台灣要做筆記型電腦,是飛利浦要做筆記型電腦。這個單位要單獨畫出來,這是產品線(product line),不是地區線(region line),要請專業的電腦經理人來負責,把它做大。
董事長問我要找誰?
我說,賈伯斯(Steve Jobs;在場眾人驚呼)!
那時候他離開蘋果,剛好沒事,我們找獵人頭公司跟他連絡,他也願意試試看。我相信他願意的原因,是因為飛利浦的消費性電子產品,加上那時候PolyGram(波麗佳音)屬於飛利浦,所以他也有這個想法。 那時候我想做音樂和多媒體,也是因為我們有波麗佳音,所以根本不需要唱片,就直接跟客戶連起來了。我跟董事會講,我安排Steve Jobs到荷蘭跟他們見面談一談。
後來我到荷蘭,副董事長跟我說,Y.C.(羅益強的英文名字),我們跟Steve Jobs談過了,這個人非常有意思。我說,然後呢?他說,他太貴了!
我說,你搞什麼啊?你不是雇用一個員工而已,你是雇用一個人幫飛利浦創造一個新的事業,應該是他要多少你給他多少,然後飛利浦投資一些錢,要求他幫飛利浦創造一個達到某個標準的事業,這才是談的方法。你怎麼跟他談薪資,這種人不是這樣談的嘛!非常可惜,沒有談成,所以現在我每看次看到蘋果的iPod我都覺得,唉,這原本應該是我們的!(大笑)

Q:聽起來你看趨勢都看的很準,有做錯過什麼決定嗎?
A:(停頓思考約8秒)我覺得PC這塊我錯了。 因為那時候我已經坐進董事會,新任董事長把軟體砍掉,包括有線電視、波麗佳音等,董事會非常反對我做PC這一塊。我覺得我當時應該更堅持一點,我後來沒有堅持,是因為我感覺他們有誤解,覺得我在台灣做PC是為我個人好,如果我更strongly fight(強烈爭取),可能更讓人感覺你是為自己的利益而爭。
當初比爾蓋茲(Bill Gates)也很有興趣跟飛利浦的消費性電子產品合作,但是像飛利浦這樣一個長時間在消費性電子產品非常成功的公司,觀念扭轉很難、很難。因為電腦產業的人腦筋動得很快,但是消費性電子產品是慢的。當初一台電視出來,要做一年半到兩年,但是電腦一下子就出新版本,兩個完全文化不同,所以應該要把電腦獨立成立公司。就像Sony(新力)一樣,要不是Sony董事長讓Play Station獨立出來做遊戲,Sony現在更慘。這件事我一直耿耿於懷。

對工作嚴格要求, 讓員工發揮所長

Q:你這麼多年人力管理的經驗,以一個高階經理人來說,在人力資源管理上的重點是什麼?
A:我的想法可能跟西方人不太一樣。你跟同仁相處可以很tough(嚴格),但是必須有愛心。你的tough是for business,你的愛心是照顧部屬,但是那不是溺愛,所以公司裡一定要有壓力。我常說enjoy pressure(享受壓力),如果你不能享受壓力,你最好不要來。因為什麼過勞死,都是因為那個工作你沒有興趣,你承受的是心理壓力,而不是工作負擔。
一個農夫會驕傲說,我挑的擔子兩頭都是空的嗎?一定是很重我都挑的動,他才驕傲。運動比賽又抽筋、又流汗,最後贏一點點,你就會覺得這場球打得很過癮,這就是享受,因為你有興趣。工作也是一樣,能承受壓力是因為你有興趣。
所以對管理者而言,你要讓員工融入他有興趣的領域,適人適用。有的管理者,他手下的人沒一個可以用,有的經理人手下的人都可以用。
有的管理者常說,他手下的人怎麼怎麼好,換一個經理人可能就說每個人都有很多缺點。這兩個人講的都是事實,只是前一個經理人看到的是人的優點,所以在安排工作時,就會讓他的優點發揮,這就是我講的愛心。
有的經理人看不見優點,缺點看得很清楚,這種工作壓力會讓員工在工作上非常鬱悶、不易發揮。 下一步,就是你要稍微幫忙。員工的能力哪裡稍差,可以訓練,或是找mentor(導師)幫忙,我覺得找mentor幫忙比訓練還好。比如說安排專案時,安排的搭檔就要在無形中影響員工,他的能力就會提升。

Q:你的員工曾經說過,你有一種讓人為你做到死也甘願的能力?
A:這聽起來很可怕!(笑) 因為我的要求比較多一點,員工跟我爭事情的時候,誰也不讓誰,他們不會因為我是老闆就不跟我爭。有時候情緒起來,拍桌子都來了,我就說,唉,把門關起來,別讓別人聽見嘛!(笑)員工可以直接把心裡話講出來,我也不會因為你火大,我就讓一點,No!
之前有一位高雄的工程師,我們倆意見不同,拍桌子吵了半天,沒結論。我說,好了,今天到此為止,明天繼續,一直談到有結論。

Q:是什麼樣的爭論?你後來如何處理?
A:當時的爭論其實是一位學機械的工程師跟另一位工程師對自動化的觀點不同。因為這位先生學機械,所以他認為自動化是以「機械」為主,但另一位認為是以「電」為主。我也認為是「電」,我是主管,就要在中間把兩人打通,後來我請支持電的那一位設計一台自動化機器,才把支持機械的那一位說服。

Q:這樣花了多久時間解決爭議?
A:因為荷蘭總公司對自動化的觀念也是機械,那時候荷蘭有一台IC焊線機,但是每隔一段時間就要重新調整,免得走位。所以我們用「電」設計了一台自動化機器設計圖寄到荷蘭,1年都沒反應。 後來1976年,IC自動化開始,焊線機買不到,IC無法增產,總公司急了。我說我們乾脆直接做1台,請荷蘭總公司派人過來看,看過後他們都覺得很好。後來總公司給我6000萬,做了135台機器,把貨趕出來。從觀念溝通到整件事做完,大概兩年,後來這兩個人的配合就非常好。

Q:所以你認為真理愈辯愈明?
A:部屬沒被完全說服之前,他不會願意為你做事。所以寧願一開始花足夠的時間,說服所有不贊成的人,大家溝通好,一旦決定了就沒有回頭的餘地。
公司裡的人都說,我喜歡走鋼索;我說,不走鋼索,怎麼抓得到最好的機會?走鋼索不掉下來,主要的是因為手上的那根棍子,因為棍子是給你做平衡的。我跟員工說,你們就是我手上的棍子,我去接那個任務是憑勇氣,萬一我當初答應過了頭,你們就只好拚命(大笑)!

有「誠」才能透明,組織才能合作

Q:做一個經理人,什麼特質最重要?
A:我覺得「誠」對一個領導者來講最重要,因為你的團隊要能夠信任你。我不認為我比他們聰明,所以玩政治手腕,短時間有效,長時間不行。有誠才能談透明,有透明,組織裡才能真正合作。如果每個人都想留一手,絕對行不通。
最難做到的也是這個,因為「情理法」你要全顧到。顧到「情」,你可能會傷到誠,「理」「法」跟「誠」比較近一點,但是中國人的「情」很重要。在中國的組織裡,要做到對什麼人都一樣,很難。我在飛利浦30年,轉換過這麼多工作,我從來沒有帶過一個人跟著我。

Q:那麼你如何培養接班人?
A:那時候在工廠,年底談生涯規畫,我對管理者的要求是,你的接班人沒有培養好之前,不准談升遷。人才培養,每個人都有責任,你不能統統交給上面來決定要培養這個人或那個人。你要說,我已經ready,所以我自己做示範。
我看到廠裡有人不錯,我就問,你有沒有興趣做管理?我的接班人就是剛才提到設計自動化機器的那個人,陳哲雄,現在是ASM Lithography(荷蘭半導體製造商)的台灣總經理。我問他要不要搞管理?他說那是囉囉唆唆的零碎事,他不搞。
第二年我再問,問了3次,他後來決定試試。我說,你不要做錯決定喔,你就坐我對面,我看的東西你都看,有人來找我談事情的時候,你就聽。他曉得做管理者要做的事之後,再做決定要不要接這個位置。
他運氣不好,坐我對面才半年,荷蘭總公司的人來問我,Y.C.,你的接班人準備好了嗎?
我說好了。他說,我能不跟他談一談?談完了之後他跟我說,Y.C.你準備換工作,接公司總經理,廠給你的接班人。

Q:趙耀東先生曾說,你是台灣經理人的典範,你自己心中有沒有佩服的管理者?
A:早上我在看電視,我看到慈濟,我倒是挺佩服。我佩服證嚴法師沒有用政治力量、權威或金錢,但卻能非常有效地管理慈濟。假如要談全球化,我們企業要覺得很汗顏,因為慈濟的全球化,才是真正成功的全球化。
慈濟到每個國家都是發展當地的組織,並不是台灣的慈濟總部給命令,總部支持地方,地方才是主體。你看不到證嚴法師出來發號司令,但是這個組織卻可以很有效率地完成很多事。我真的滿佩服的,證嚴法師也不是美國有名大學的MBA。一個企業的管理如果能做到這樣子,一定不得了。
慈濟走到哪裡,都運用當地的人才,在當地生根、發展。這樣的組織才是真正全球化的組織。證嚴法師嘴巴上沒有一天到晚說「愛台灣」,但是她做的事情才真正讓台灣在國際上被看見。

Q:企業界的管理者,你對誰的印象比較深刻?
A:我對裕隆的嚴凱泰印象深刻。我現在在看更多的案例,看裕隆在嚴凱泰接手之後的轉型、裕隆跟日產(Nissan)之間關係的轉變、看裕隆的工廠如何跟不同的國外車廠合作、看裕隆的品牌如何獨立出來。我對裕隆的轉型非常有興趣,這個年輕人把裕隆帶進了一個很有趣的方向。
裕隆早期靠國家保護,到了嚴凱泰手上,裕隆走出了自己的方向。以前日產把裕隆卡得死死的,當時裕隆是play reactively(被動地),日產規定怎樣,裕隆才能怎樣,現在日產無法控制他,變成裕隆play proactively(主動反應),裕隆可以決定要做什麼,你能配合,我就跟你合作。
裕隆用高級車把日產的地位穩住,又跟通用汽車合作做服務銷售,他把汽車工業分段。以前汽車工業是垂直整合,我設計、製造、銷售,現在變成橫向,可以幫很多公司製造;我再獨立成立行銷銷售公司,跟不同的品牌合作成立公司,要維修就找裕隆。這個消費者都很感激,因為大家都忙,希望我買一部車,你就幫我照顧,只要品質好、價格合理。
裕隆的改變,現在事後看起來很合理,沒什麼;但是嚴凱泰把之前垂直的汽車工業改成橫向,這是一個管理上的遠見。經理人要有自己的看法,走他要走的路。

羅益強管理小故事

**■發現問題,主動尋求解決
**30歲時,羅益強進入飛利浦投資的建元電子擔任工程師。前3個月試用期時羅益強就展現超人的邏輯思考能力,靠著緊急自修的化學知識,利用下班時間,找出兩具機械系統的故障癥結。3個月一過,他從初級工程師,破格被調升高級工程師。
他當時的荷蘭籍主管方培漢(Ludo Van Bergen)回憶,主動解決問題,是他超越同儕的關鍵:「有他在,IC廠不再需要海外專業經理人。」

**■盤點不停機、搬家不停工
**羅益強的員工形容,他有「停工不裁員、盤點不停機、搬家不停工」的本事。1974年,建元IC廠遷廠,為了不影響出貨,羅益強利用IC封裝帶狀生產特性,先算好廠房間的距離,及機械設備拆卸、搬運、安裝及正式運轉所需的時間,再算出遷廠期間生產線各階段所需要的存料,利用周日加班預先備好。
當生產線最前端的設備,搬到新址安裝妥當的同時,加班備好的存料剛好供應第二階段的設備需求。等第二天前端設備在新址重新運作時,就繼續生產用料,其餘生產部門皆依此邏輯運作。遷廠完成,IC廠沒停過一天工。

**■主導台積電投資案,讓公司安度財務危機
**1985年,當時的工研院院長張忠謀在政府支持之下,籌辦台積電,無奈國內外廠商都興趣缺缺。
飛利浦當時名列世界5大半導體製造廠,羅益強不斷對荷蘭總部建議,台積電專業代工的模式,是飛利浦應該投資的主因。
最後,羅益強說服總部投資新台幣20億,並讓飛利浦把部分晶圓製造專利,轉移台積電,讓台積電享有保護傘,更省下買專利的鉅資。
1988年,台積電準備上市時,董事長張忠謀提出要求,希望飛利浦不要執行合約上認購股權超過51%的權利。因為政府對外商投資的限制,台積電將無法上市籌資。羅益強於是又反過來說服荷蘭總部,最後總部同意將經營權交由張忠謀團隊負責。
這個成功的投資案,讓飛利浦安度90年代初的財務危機。而居中協調的羅益強在退休之前,謹守利益迴避原則,從未買過一張台積電股票。

**■對「職業倫理與道德操守」
**絕不妥協 羅益強在兩個方面絕不妥協:職業倫理與道德操守。建元廠有一次因進口文件不齊全,被海關罰了6000元。一般廠商遇到這種狀況,會透過各種管道找海關私了,罰個500元了事。但羅益強堅持受罰,並把罰款收據寄到歐洲總部,算到對方頭上,告訴他們不依規定辦事的代價。

**■要求員工「計畫完成,才能休假」
**1996年,羅益強升任飛利浦全球電子組件事業群總裁,成為進入大型外商總部董事會的第一位台灣人。當時合作夥伴惠普(HP)差點因為飛利浦進度落後,而取消合作,羅益強極力補救,沒想到卻遇上歐洲人的夏天休假潮,同時收到很多張休假申請單。
羅益強的批文是:「計畫準時完成,你們就按照計畫休假,不然,必須做完才能休假。」同仁反應:「休假計畫是1年前就定好的,不能改!」
羅益強說:「你們和公司的計畫也是很早就定好的,怎麼就可以改呢?如果計畫沒有完成,你堅持去休假,那麼休假後就不必回來了。」
結果羅益強收到許多回覆都是:「我送家人到義大利度假,當天回來!」羅益強此舉,是希望改變家電公司緩慢的企業文化。