Managertoday 經理人

作業管理

2019-12-12 18:47:40
Managertoday
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OutLine 課程題綱 從「生產管理」到「生產與作業管理」,再轉變成「作業管理」,隨著科技與全球化的推展,「生產」的意涵與範圍也有了不同的形貌。透過白健二老師有系統的解說,將作業管理分為以下架構:

OutLine 課程題綱 從「生產管理」到「生產與作業管理」,再轉變成「作業管理」,隨著科技與全球化的推展,「生產」的意涵與範圍也有了不同的形貌。透過白健二老師有系統的解說,將作業管理分為以下架構:

**1從生產管理到作業管理
**

一般人所謂的生產,常指狹義的生產,即為工廠製造商品的活動。廣義的生產乃是經濟學所謂的生產,即凡變更物的形狀、位置、時間或產權,而增加效用的行為,都可稱為生產。
任何一種生產,均需投入各項生產要素為動力,如機器、土地、資本與原料等,經一定的結合,轉變為各種產品,其過程如。 狹義的企業營運是針對轉換過程的有效掌握,形成一門較技術化與專業性的學問,而衍生出早期生產管理的研究領域。
由於生產範圍的擴大化與各種要素之間的複雜化,上述簡單的轉換過程,已無法應付各方面的需要,因此生產系統,整體生產系統中,所面臨的問題,已不是單純的生產技術或製造方法,尤其在生產系統中扮演關鍵角色的決策與回饋,更是一種整合性的學問。
這表示企業營運要用更寬廣的視野,來解決各種人際互動與管理運作的複雜問題,於是「生產管理」也逐漸轉變為「生產與作業管理」。
最近10年來,科技與全球化的推展,不斷地提升各產業的附加價值,也使得每個國家服務業的產值迅速提升。
進入資訊時代的末期,高附加價值的產業集中於微笑曲線的兩端,即研發、物流與銷售,這些雖然在生產系統中扮演協助的角色,但在科技及全球化的推波助瀾下,產生高度的附加價值;反而原來的主角──製造,需要太多的人力與標準化,附加價值提升較為有限,成為強勢國家與企業「放棄」的對象。
既然製造業不受青睞,在許多研究領域也有「去生產化」的趨勢,因此,「生產與作業管理」就逐漸變成「作業管理」。
事實上,有成熟的製造業,才會有精實有效的生產系統,進而衍生出高附加價值的服務業,如果沒有製造業,那服務業豈不成為海市蜃樓?

2作業管理包括哪些主題?

從生產系統可知,作業管理乃是對所有跟生產產品與提供服務有關的活動,做有效的管理。從操作面來看,作業管理是對投入轉換成產品或服務的流程,做系統性的指揮與控制。投入的資源要透過何種轉換系統?如何轉換?以增加更高的附加價值?同時為了確保產出,必須在轉換過程中蒐集各種資訊,並與預期標準化比較,以做有效回饋,這些論點都是作業管理所要討論的主題。一般而言,不易有一致的標準,不過大致涵蓋下列10項主題:
1. 產品與服務的設計
2. 品質管理
3. 過程與產能設計
4. 位置選擇
5. 設備布置
6. 工作設計與工作衡量
7. 供應鏈管理
8. 存貨問題
9. 排程規畫
10. 維護問題
■產品與服務的設計 產品與服務的設計是轉換過程中最重要的一環,跟一般競爭策略一樣,以差異化、成本領導與快速反應三個軸心,做設計的考量標準。
21世紀的顧客,對於產品有更寬廣的詮釋與更精明的選擇,尤其是開創的技術愈來愈少,加上產品壽命愈來愈短,因此不必一味追求主要機能的突破,而改在產品的因素及內容上下功夫,包括產品的形狀、大小、顏色等,甚至包裝也是在設計時的重要考量。同時也不能光注意顧客看得到的部分,對於顧客看不到、但可以感受到的部分,也是未來設計時要考量的因素之一;尤其是服務業的產品設計,必須注意服務觸點、服務契機點。對於情境因子的掌握及可見線的安排,都是設計的重點,在難度與掌握上遠比製造業高。
■品質管理 近年來品質管理的範圍已從傳統有形的品質,擴張到各部門與各階層,舉凡管理品質、人的品質、工作品質與服務品質等,皆需要深入加以探討。顧客滿意經常被當作衡量品質的重要指標,而顧客滿意是由產品特色與無缺陷兩個元素來達成。產品特色是指產品的品質,受到產品式樣、成本、公司政策、產品需求、可用原料及產品安全性等因素的影響;無缺陷是指符合性的品質,乃為量測產品與原設計規格的符合程度。
■過程與產能設計 過程設計乃在決定如何生產產品及提供服務,及如何選擇輸入資源、操作程序、工作流程及作業方法。這個階段必須考慮4個因素:
(1)垂直整合
(2)資源彈性
(3)顧客參與
(4)資本密集
不管做如何選擇,最重要要達成顧客滿意及成本要求兩個目標。一般用彈性及單位成本素來做區隔,把生產型態分成
(1)工作站
(2)批次
(3)裝配線
(4)連續性生產,近年來製造業流行彈性製造系統及電腦整合製造,未來可能朝向虛擬生產線方向邁進。
■位置選擇與設備布置
**位置選擇與設備布置,一般通稱為設施規畫。一個企業在決定製造(或服務)的策略與程序後,馬上要面臨在哪裡設立製造工廠或服務位置的問題。
其考量因素甚多,包括顧客的接近度、供應商的地點、勞工的品質、水電設備的完整性、政治的安全性與治安情況等。設備布置的探討在決定各部門、各工作站或存貨點的最適當位置,在適宜的機具安排及順暢的物料流程或人員流動的情況下,會產生高效率的生產製程(或服務流程)。
在設備布置之前,必須先考量輸入的資料,包括界定作業系統的輸出入與彈性目標、系統內產品或服務需求的預測值、各部門間的作業個數與流量、空間的大小等。製造業一般的工作流程以此輸入資料,可分為產品線布置、程序布置、固定式布置、群組技術布置及混合式布置5種。服務業的目標則是希望每單位面積的獲利率(即坪效)最大,基本考量為周圍的環境、空間布置及符號標誌等,如物流中心需依倉庫的特色及不同搬運設備為主要考量因素,辦公室布置考量因素則為接近性及隱私性。
**■工作設計與工作衡量

工作設計及一般所謂的動作研究(motion study),或稱為方法設計(method design),其目的乃在於發展一套較好的系統和方法,通常指成本較低、效率較高者,並將這套系統和方法標準化。
工作衡量(work measurement)乃與時間研究(time study)同義語,係測定一個受過適當訓練的工人,在正常作業情況下,完成每一特定工作或作業所需的時間,並訓練工人執行此一較好的系統和方法。工作設計與工作衡量是屬於方略性的範圍,可以隨生產環境的變遷而改變原有狀態,不像設備與廠房,一旦決定好之後,即不易加以改變。工作設計與工作衡量乃結合其他各種因素,以期獲得員工高生產力與高品質的目標。
**■供應鏈管理
**供應鏈是指從採購、製造所需的未經加工產品及物料,一直到將成品送達終端顧客手中一連串介於交易夥伴(包括原料供應商、製造商、批發商、零售商等)之間所有的商業活動(包括物流、資訊流、金流等)的過程。企業為了追求運作效率的提升、並進而創造出更多的企業價值,不應只拘泥於追求企業內部流程的改善,而是應該就協同運作的觀點,將焦點轉移至動態價值鏈管理(dynamic value chain management)的議題上,即是指企業協同供應商共同致力於產品創意,一直到最終把產品遞交給最終客戶的完整流程。
供應鏈管理是企業交易夥伴共同承諾一起緊密合作,並有效率及效益地管理供應鏈中的資訊流、金流,以期在付出最少整體供應成本的情況下,為消費者或顧客帶來更大的價值。 一般可從4個階段來探討:

**第一階段:供應管理。
**圍繞著內部物料需求計畫(MRP)系統建構,僅涵蓋第一層的供應商。大多數的互動是透過文件,很少涉及狀態的回報,廠商之間交流皆與交易有關,包括報價、採購訂單及相關新聞稿。

第二階段:供應鏈管理。
涵蓋範圍擴及第二層級以上的供應商。不但增加狀態回報,廠商之間也有部分資訊分享,彼此的關係更加複雜;除了與交易相關的訊息交流之外,還增加一些數據流通。

第三階段:供應鏈整合管理。
這階段提升至參與各方的協同,包括策略性規畫與風險分享。各層級的訊息交流已不再局限於與交易或數據相關,而是包括各種不同的資訊。 第四階段:需求/供應網絡協同。供應鏈中各廠商之間的合作互動與主動作用,是建立在「自由、且同步地在供應網路中流動的重要資訊」基礎上。
**■存貨問題
**物料管理主要是在處理耗材、存貨、生產水準與配銷等的一種短程的決策。物料普遍存在於每一產業的每一個組織,且隨著生產技術的進展,物料成本占銷貨成本的比重愈來愈大。存貨可以定義為「為準備未來之用所存放的各種閒置物料、在製品、成品、組件、消耗品等」,其產生的主要原因有4種:安全存貨(safety stock)、預期存貨(anticipation inventory)、批量存貨(lot-size inventory)及在途存貨(pipeline inventory)。
存貨管理系統的主要目標是在達到顧客最高滿意度的同時,也使總成本降到最低。任何一個存貨管理系統都需回答兩個基本的問題,即:
(1)何時訂購?
(2)訂購多少?
而一個有效率的存貨管理系統需同時具備以下要素:
●存貨紀錄系統以記錄庫存量及在途庫存量。
●一個可靠的需求預測方法。
●對前置期及其變異的認知
●合理估計持有成本、缺貨成本及準備成本。
●物料分類系統(ABC分析)。
■排程規畫與維護問題 排程規畫係對未來欲完成的工作給予設定時間,它將產能規畫與生產計畫的結果(包括設備、人力與空間等),分配到各項工作、活動或顧客上,並調和效率、存貨水準與服務水準3個相互衝突的目標,而獲得下列的好處:
●安排未來新工作的進度,使整個工作(製程或業務)保持在最短的時間內。
●確定產品的交貨日期,提高服務品質。
●確保外購原料、零件、機具等,能夠配合生產需要,而且能及時獲得。
●預知生產的瓶頸及物料零件短缺部分,而預先解決。
●使整個工作負荷平衡。
●使存貨維持在較低水平。 一般分析的方法包括:最適基礎下的排程、分派原則與模擬基礎下的排程、限制基礎下的排程、以及製造業與服務業的特殊排程。 維護問題屬於技術性與專業性領域,因此較少在作業管理課程中加以介紹。

3作業管理的相關議題

●轉型的概念
●企業購併 可以看出在工業時代,全球化與經濟上的附加價值,其上升的幅度較為有限。 當時經濟的主軸會在製造業上,而在工廠裡所探討的問題,集中於作業性的生產效率提升及生產技術改進,以降低不必要的浪費及減少工作的辛勞。因此1960~1980年代的生產管理,僅是在討論工廠裡的生產計畫、途程、日程的分配與控制。目前在作業管理的課程裡,這些問題僅占一堂課的份量,甚至很多人把它忽略。
資訊時代是第一個經濟紀元,各種技術與知識幾乎在全球同步發展,它創造出無與倫比的財富與經濟價值,也形成全球貿易投資的新領域,以及世界經濟的整合。
因此在最近幾年中,企業營運必須要因應時代變化的需求,以更新穎的面貌、更有前瞻性的眼光來探討問題。作業管理到底要涵蓋哪些議題,才能真正呈現它的價值,到現在還沒有定論。
在資訊時代是「大量訂製」的製造典範,對那些眼界無法超越「以量產為主」的工業時代典範的人,根本是格格不入的觀念。同樣,未來進入生物物資時代,甚至是教育娛樂時代,那時又要以什麼眼光來看資訊時代的「大量訂製」呢?
不過,追求全球化與提升經濟上的附加價值,這個觀念不會受時間的改變,而要達成上述目標的相關議題,將可以在未來的作業管理課程中呈現。依個人的看法,有兩個議題將是最需要,也是最有可能納入的,即是「轉型與事業設計」與「企業購併」。

**轉型的概念
**

價值會從過時的事業設計,轉移到更能滿足顧客最重要需求的新設計,此為價值移轉。當顧客在最能符合本身需求的各種事業設計之間,做出實際的選擇時,就會造成價值移轉,因而影響一家特定部門或整個公司,甚至是整個的企業。
價值移轉不是近來才有的產物。在20年代福特公司(Ford)就有行事垂直整合、單一車種為重心的事業設計,流向通用汽車(General Motors)價值層次分明的事業設計。30年代是從連鎖雜貨店轉向超級市場,到了90年代,很多工業的轉移速度加快了,也加快了價值轉移的速度。
■事業設計也有生命周期,是一種綜合體,包括:
●如何選擇顧客?
●如何界定自己所提供的產品或服務?
●如何與眾不同(差異化),抓住利潤?
●如何委外執行工作?
●如何調度資源,追求市場?
●如何為顧客創造實用的功能?
■價值移轉3階段:
●價值流入期:公司因事業設計較能滿足顧客的需求,而從所屬行業中的其他部門吸收價值。
●價值穩定期:事業設計與顧客需求的關係密切,整體競爭呈均衡狀態。時間的長短端視顧客需求的變化及有效率的新事業設計出現的速度。
●價值流出期:價值開始從企業的傳統業務中流出,開始時可能不快,但隨著事業設計的逐漸過時而加速流出。如迪吉多(Digital)、伯利恆鋼鐵(Bethlehem Steel)等。
■轉型成功個案(國外):
●30年代價值從連鎖小雜貨店→連鎖超級市場(零售龍頭A&P公司遲疑後才採取行動,轉型後繼續領導地位。)
●50年代價值從無限廣播網→電視網(廣播界領袖國家廣播公司NBC成功轉為電視網)
●50年代價值從列表→電腦(列表領袖IBM於1953年進入電腦領域,又成為新的龍頭老大。)
●1954年麥當勞(McDonald's)創始人雷‧克洛克(Ray Kroc)銷售多功能調理機
◇環境變遷,人口流向郊區,市區餐廳的優勢地位受到考驗。
◇加州麥當勞兄弟餐廳做業務,力求快速服務、價廉。
●60年代中期,主導法國流通系統是極為零碎的小商店體系,不方便且沒有效率。傳利葉(Marcel Fourier)與狄佛西(Dennis Defforey)於1963年,在巴黎郊外開設第一家家樂福超大賣場,銷售從雜貨到衣服的一切商品,他們所擁有的觀念,在隨後30年內,為法國與歐洲的流通業體系帶來革命。到了1993年,家樂福已成為國際性的超大型賣場連鎖商,每年銷售額高達222億美元,公司市值約100億美元,這種價值不是靠科技的創造,而是事業設計所創造。
■評估價值移轉程序:
●市值即公司在任何時刻下的資本總額(發行股數 x 股價 + 長期負債)。
●市值為事業創造設計與捕捉價值能力的指標,可能被每季每股盈餘的變化、分析師的推薦言詞與八卦消息所左右。
●市值是綜合成千上萬投資人和投資專家分析與意見所得出的結果,小公司經常推出最創新、最有利的事業設計,抓住該事業大部分的價值成長,因此衡量事業設計能力時,必須用市值和公司規模的比值為依據。
■轉型成功的個案(國內):
●宏碁轉型:朝向資訊服務3種類型發展:
◇先把硬體賣給企業,再承包相關系統規畫和建置(普遍性高)。
◇考驗資源整合能力,承接企業的資訊系統外包,包含主機、頻寬和軟體等(營收最好)。
◇協助企業規畫並完成E化專案(獲利率最高)。
●統一的多方向轉型(未來方向)
◇食品業。
◇物流業。
◇金融業。
◇銷售通路業。
◇休閒保健業。

企業購併

購併指的是兩種不同的活動,一是收購(acquisitions),一是合併(mergers)。對於欲收購或合併其他企業的一方,稱之為收購者、合併者;反之,被收購的一方或被合併的一方則稱之為目標公司,視為收購者或合併者目標公司。
購併對許多企業而言多用於多角化經營、擴張事業版圖的策略手法;因為購併不僅能快速進入市場,利用現有的資源捉住事業的商機,更能藉由購併來提升企業的綜效,快速增加市場占有率,有效改善經營成果。
收購可分為股權收購與資產收購兩種
●股權收購:直接或間接購買目標公司部分或全部的股權,使目標公司成為收購者的轉投資事業,而收購者需承受目標公司一切權利和義務,資產和負債。
●資產收購:收購者只依自己需要而購買目標公司部分或全部的資產,屬於一般資產買賣行為,因此不需承受目標公司的負債。 合併可分為吸收合併和新創合併兩種:
●吸收合併:兩家公司合併後,被合併的公司需申請消滅,所有資產與負債皆由主併公司吸收。
●新創合併:合併的兩家公司同時消滅,而另外登記成立一家新公司,新設公司需承擔兩家消滅公司所有的資產與負債。
■持續升級是企業維持競爭優勢的方式,可行途徑包括:
●大型化:透過規模經濟、範疇經濟等,以降低成本或分散風險。
●全球化:透過國際行銷、國際直接投資、國際策略聯盟,以求擴張市場、尋求資源、克服貿易障礙、分散風險。
●未來的企業經營是無國界經營、全球策略管理。
■企業內外部成長方式
■各種多角化進入方式及其優缺點
■企業購併的動機
■購併失敗的原因: 依據國內外過去的經驗,企業購併成功的案例並不多見,普遍的原因則是購併前缺乏完整的購併策略;其他購併失敗的原因如下:
●購併雙方企業文化及經營理念無法契合。
●處理購併案的經驗不足,購併過程處理不當。
●未能有效留住或激勵被購併企業的重要員工。
●未適當了解被購併公司或其所在的產業。
●未適當辨認及評估風險因素。
●未適當溝通及規畫。
●人員未到位。
●預期購併效益未具體實現。
●隱瞞或虛飾某些實情。
●購併資金規畫不當。
■購併風險管理的步驟:
●風險的辨認:必須認知從事購併中可能潛在的各種(純損)風險。
●風險的衡量。
●損失發生的頻率。
●如果發生損失,對購併成敗的影響如何?
●風險管理策略的選擇:選擇適當的策略,以達成風險管理的目標。
●策略的執行與評估:風險管理策略經選擇採行後,風險管理人員必須切實執行決策,並加以評估檢討,以了解原有決策是否可行,以及是否需對未來不同狀況加以修正改善。
■思科的購併個案:用外部資源成功引進才能、產品、新動力:
●思科能夠長久穩占網路設備的龍頭,最主要是由於它馳名業界的購併策略,從1993年買下第一家公司開始,就持績地購併掌握未來關鍵技術的小公司。
●思科這種以購併為主的成長策略,從首任執行長摩格利(J. Morgridge)開始,很早就認識到,思科必須利用它在路由器市場上的支配地位,趁勢進入網路產業的各個連接部門,如果有任何公司能夠有助於思科更快進入一個新市場,他就會把它買下來。
●另一方面來看,購併並不容易,思科卻總是可以從公司外部,把才能、產品以及新動力引進來,形成公司的競爭優勢,可說是最會善用外部資源的公司。
●思科的併購策略:
◇思科購併公司的類型為「能幫助思科更快進入下一個新市場」「掌握客戶所需要的科技」「掌握未來關鍵技術的新創公司」。
◇秉持著引入「才能」「技術」「產品」及「動力」的原則,並非只是單單地搶下市占率或單一技術,而會將新的技術或人才帶進公司的營運理念,讓思科更加茁壯。 購併所需的資金成本不低,思科為何可以一再地購併呢?
◇首先,思科的股價長期來不斷向上攀升,在矽谷甚至被稱為「思科貨幣」(Cisco dollars),這使得它有充沛資源進行向外擴張。
◇其次,它從不為了增加市場占有率或是擴充客戶而購併競爭對手,它總是購併那些掌握未來科技的新創公司,將它們的技術、人才帶進思科,讓思科有更好的表現,股價繼續上升,所以又有錢去進行其他的購併。
●併購後的重要動作:
◇留住員工:人才是思科購併後最重視的部分,人資部門將會進行一系列重新認股等動作,留住新購併公司的員工。
◇促成新產品發展:購併的目的是引進新技術創造新產品,因此思科會盡量讓新購併的公司,趕快步上思科新產品發展的軌道,以便生產新產品給顧客。
◇投資報酬:思科一旦成功購併,會盡快使購併的成果產生投資報酬,如馬上把購併公司的產品列進思科的產品清單內,讓消費者選購。另一方面,思科購併的公司多屬擁有創新科技的小公司,本身品牌、通路都比不上思科,所一旦掛上思科品牌即利用思科的通路販賣,將有較高的投資報酬。
■小小的國家也能透過購併不斷地成長
●教育為冰島打造許多新國際人,小小30萬的人口中,隨時都有8000人留洋在外,其中九成學成後選擇歸國,挹注國家源源不絕的新動力,讓冰島成為平均每人出版最多圖書、閱讀率最高的國家。
●1986年蓋曼森兄弟成立一家供應零售商生鮮魚獲的公司,之後他們迅速擴展到歐洲,產品也增加了各種處理過的肉品。2002年他們直接賣掉獲利較差的水產部,專賣各種冷凍肉品或熟食。
●2003年這家公司被美國《商業周刊》(Business Week)選為歐洲火熱成長企業的第三名,英國最大連鎖超市特易購(TESCO)的許多生鮮、即食食品就是來自這對冰島兄弟。
●近幾年冰島企業家在歐洲購併市場,活躍進攻,已經買下英國、法國、丹麥的百貨、食品、房地產、玩具、服飾、珠寶等行業;也在芬蘭、挪威、瑞典與瑞士、英國購併同業。
●《經濟學人》(The Economist)不禁讚嘆,小國冰島儼然成為歐洲購併勢力的生力軍,而且他們懂得發揮槓桿,用歐洲其他國家的資金去買這些企業。

**4作業管理未來發展趨勢
**

可以看出新的企業世界,其經濟成長動力已由資訊轉變為生物物質,在組織策略上,也由價值鏈進展到價值網;在外在焦點上也有更大的轉變。 對於未來作業管理的發展趨勢,大致可以歸納如。
利用科技提供針對個別顧客所需的低價訂製產品,過程中不太需要人力介入。新型的製造系統被形容為敏捷而帶有智慧,有代客「量身打造」的能力;它的電腦和機器人能自動接受訂單、決定生產日程、移動零組件、建構產品,甚至自行維修及重新設定其他系統。
未來將有更精巧的軟體不斷被設計出來,每一個皆可藉助電腦提供構想、設計與生產大綱,而成為單人「桌上製造商」,全世界將有太多這種人才讓你挑選與利用,而能創造出更多的附加價值,這也是未來要從供應鏈走向供應網的主要原因。
一種新流程稱為「快速原型」(Rapid prototyping)將結合新的數位機械和新物質,把製造原型的時間減到接近於零,並大量節省成本;再配合平行流程(parallel processing)的發展,所提供的優勢不只是速度而已,如提供一個以上的處理器、提供一個複製的層面,能大量減少單一系統在執行重要任務失靈的影響。
可以想像當上述兩種技術結合的效果,將會使目前的產品與設計,以及流程管理做法,有大幅度的修改。
不久的將來,多功能處理晶片、智慧卡(smart cards)、感應裝置(sensors)、知識機器人、神經網路/模糊邏輯、智慧原料、生物科技與奈米機械(nano and pico machine)的新產品與新科技,將陸續被廣泛的推廣與應用。
新的企業營運觀念與做法導入以後,作業管理所討論的主題,可能又要重新組合,說不定連名稱都要改變,我們就拭目以待吧!