韓非子提到「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智」，很適合來看組織中，領導人的成長變化。事必躬親的人，盡一己的能力完成任務，最多是「下君」，而除了盡己之能力外，也能讓所帶領的人盡力完成任務，則是「中君」。而「上君」，除了盡己之能，盡人之力之外，還能讓所帶領的人盡其所有智慧，達到更高的成就。

我們都羨慕「上君」，但是不知道要做什麼，才能夠達到這樣高的境界。

在以前，也許因為要開疆闢土，也許經驗不足，許多剛成為主管的人，習慣自己來（盡己之能的下君），或習慣對於成員直接給予指示命令（盡人之力的中君）。給意見「也許」比較快，但是不見得最有效。當組織變得比較龐大時，領導人要帶領的人多了，這些「意見型領導人」，不得不轉型成為「提問型領導人」，用提問引發眾人的智慧，成為盡人之智的上君，讓團隊中的個人腦成為團隊腦。

日本行動學習協會清宮普美代在她的著作《打造團隊腦》中，提到而能啟動團隊腦的領導者，並不是什麼特別的人。而且也不需要特別的技能。只要有「提問」的意願和理解力，任誰都做得到。

想要在組織中迅速培養「提問型領導者」，可以利用「行動學習會議」來進行訓練。

行動學習會議分成五大階段，在各個階段要確實地得到大家的共鳴及共識，來進行會議。

在會議一開始，要做（1）陳述問題，之後是（2）認識問題，（3）共有問題的本質（4）訂定行動計劃（5）反思團隊活動，確認學習及領導力的展現等步驟。

行動學習會議中，有一個很重要的基本原則是「先提問後陳述」。換言之，它可以「自由提問」，但是「不能自由發言」。

一般的「會議」，會議主持人設定會議流程，討論內容，邀請大家自由發言，事實上，一個人發言時，其它人只是安靜地聆聽，並不代表每一個人都在思考同一件事（也許有人想著會議怎麼還不結束，也許有人想著等一下中午要去吃什麼）。而「行動學習」這個「先提問後陳述」的基本原則，讓參與者不得不「提問」，或者是回答他人的「提問」。因為「要問」或者「要答」，參加者的腦中，必須思考跟會議討論主題相關的內容。

當大家熱中地討論時，偶爾會出現下列這樣的場景：某曱問了一個問題，某乙會點頭附和「我正想問這個問題」。或者是某丙問了一個問題，某丁回答了，某戍根據某丁回答的內容繼續追問，某丁回答某戍的問題，某己又再某丁回答的內容繼續追問，某丙某戍某己三人合作無間，有策略的問與答，形成有層次的「提問連線」。

行動學習進行多次之後，成員們會學習彼此的提問技巧，默契變好了，適時互相做球，進行「提問連線」；讓個人的思考能夠連結在一起，本來分開獨立的個人腦，串連在一起，成為「團隊腦」。