Managertoday 經理人

估算、預算、控制,3階段掌握成本

2019-11-20 05:12:05
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-PrCO5gEmPSY/VFGuWJaejdI/AAAAAAAAR7w/3iKX2zoGUVk/s1024/
專案預算超支、延期結案、成效不彰,這些現象絕對是專案出資者心中的最痛。而專案成本管理就是讓專案經理能在「預算不超支」的狀態下,達成目標的各項流程。 不過,管好成本並不容易,因為在專案過程中

專案預算超支、延期結案、成效不彰,這些現象絕對是專案出資者心中的最痛。而專案成本管理就是讓專案經理能在「預算不超支」的狀態下,達成目標的各項流程。

不過,管好成本並不容易,因為在專案過程中,很容易碰到事情愈做愈多(範疇改變)、進度落後(時間延長),或是品質達不到要求(成果不佳)等情況,這些專案的變因,都會讓成本變動。
雖然專案目標與現狀的差距(變異,variation)永遠存在,沒辦法完全消弭,但是還是可以透過管理,盡量減少變異,讓狀況永遠在掌握之中。專案成本管理包含3個子流程:估算成本、決定預算、控制成本。透過這3個子流程,有助於將專案成本的變異降至最低。

估算成本,要附上誤差百分比

**每項專案都包含起始、規畫、執行、監控、結束5個階段,其中估算成本與決定預算都是在專案五大流程中的「規畫」流程完成,控制成本則屬於「監控」流程。

在專案的規畫階段,透過工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)確定專案範疇包括哪些活動之後,便可預估每一項作業的成本,轉換為貨幣單位,然後逐項加總,完成成本估計。WBS拆分得愈詳細,成本的估計就愈精準。

監督每一份支出的工作績效

在專案規畫階段,成本估計完成後,就進入決定預算的流程。專案的成本預算,就像一座金字塔,由WBS中各項活動的成本,彙整為細目成本,再逐層向上彙整出總預算。

在決定預算時,最重要的是「成本績效基準」(cost performance baseline),它將成為往後執行專案的過程中,在每一個時間點上測量、監督、控制專案成本、執行進度的比較基準(注意,不是以「總成本」為衡量超支與否的基準)。

建立了包含所有核定預算的成本績效基準之後,最後進入控制成本階段。根據《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),控制成本是監視專案地進行情形,隨時更新專案預算及管理成本基準變更的流程。專案經理必須確保所有變更申請,都能及時採取行動,且能適當管理;同時也必須監視成本績效,以及資金支出的工作績效。

《專案管理聖經》歸納了4個成本控制出問題的理由:
1.預算的編列粗糙不明
2.專案經理不清楚「成本現狀」
3.專案範疇潛變(scope creep,或譯為範疇蔓延)
4.環境的不確定性

預算編列要精準,必須仰賴精確的工作分解結構,專案的執行者比較清楚整個專案的內容;然而,「成本現況」就是專案經理可以親自掌握的了。

了解成本現況,不是坐在辦公室裡等著付帳單而已,好比股票族不會買了股票,等3天後才去查股價,專案經理得隨時更新每一筆承諾付出的款項(通常等收到帳單時已經太慢),檢視每個時間點的成本基準與實際支出,追蹤進度。

若是遇到專案的範疇變更和不確定性,則可以透過成本預算中的兩種準備金,將風險減至最低。兩種準備金的名字相近,但因為使用的前提不同,絕對不可混淆:

緊急準備金(contingency reserve)包含在成本績效基準中,是專案經理可支配的範圍,用於「可以預期,但不確定的事情」(known unknowns)。例如營建工程在夏季有可能遇上颱風導致停工,但在估計成本時無法預期,因而編列一筆緊急準備金。

管理準備金(management reserve)則不屬於成本績效基準,如需動用,專案經理需獲得高階主管的授權,它主要用於「未知的未知」(unknown unknowns),當發生意料之外的突發事件,導致專案範疇變更時,就必須動用這筆預算支付。例如在專案計畫完成後,因為公安法令變更,需要增加安全設備的數量(專案範疇擴大)時,才可以考慮可動用管理準備金。

審訂 / 吳念祖(資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長)

@@ACTIVITYID:452@@