估算、預算、控制，3階段掌握成本

專案預算超支、延期結案、成效不彰，這些現象絕對是專案出資者心中的最痛。而專案成本管理就是讓專案經理能在「預算不超支」的狀態下，達成目標的各項流程。

不過，管好成本並不容易，因為在專案過程中，很容易碰到事情愈做愈多（範疇改變）、進度落後（時間延長），或是品質達不到要求（成果不佳）等情況，這些專案的變因，都會讓成本變動。
雖然專案目標與現狀的差距（變異，variation）永遠存在，沒辦法完全消弭，但是還是可以透過管理，盡量減少變異，讓狀況永遠在掌握之中。專案成本管理包含3個子流程：估算成本、決定預算、控制成本。透過這3個子流程，有助於將專案成本的變異降至最低。

估算成本，要附上誤差百分比

**每項專案都包含起始、規畫、執行、監控、結束5個階段，其中估算成本與決定預算都是在專案五大流程中的「規畫」流程完成，控制成本則屬於「監控」流程。

在專案的規畫階段，透過工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）確定專案範疇包括哪些活動之後，便可預估每一項作業的成本，轉換為貨幣單位，然後逐項加總，完成成本估計。WBS拆分得愈詳細，成本的估計就愈精準。

監督每一份支出的工作績效

在專案規畫階段，成本估計完成後，就進入決定預算的流程。專案的成本預算，就像一座金字塔，由WBS中各項活動的成本，彙整為細目成本，再逐層向上彙整出總預算。

在決定預算時，最重要的是「成本績效基準」（cost performance baseline），它將成為往後執行專案的過程中，在每一個時間點上測量、監督、控制專案成本、執行進度的比較基準（注意，不是以「總成本」為衡量超支與否的基準）。

建立了包含所有核定預算的成本績效基準之後，最後進入控制成本階段。根據《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），控制成本是監視專案地進行情形，隨時更新專案預算及管理成本基準變更的流程。專案經理必須確保所有變更申請，都能及時採取行動，且能適當管理；同時也必須監視成本績效，以及資金支出的工作績效。

《專案管理聖經》歸納了4個成本控制出問題的理由：
1.預算的編列粗糙不明
2.專案經理不清楚「成本現狀」
3.專案範疇潛變（scope creep，或譯為範疇蔓延）
4.環境的不確定性

預算編列要精準，必須仰賴精確的工作分解結構，專案的執行者比較清楚整個專案的內容；然而，「成本現況」就是專案經理可以親自掌握的了。

了解成本現況，不是坐在辦公室裡等著付帳單而已，好比股票族不會買了股票，等3天後才去查股價，專案經理得隨時更新每一筆承諾付出的款項（通常等收到帳單時已經太慢），檢視每個時間點的成本基準與實際支出，追蹤進度。

若是遇到專案的範疇變更和不確定性，則可以透過成本預算中的兩種準備金，將風險減至最低。兩種準備金的名字相近，但因為使用的前提不同，絕對不可混淆：

緊急準備金（contingency reserve)包含在成本績效基準中，是專案經理可支配的範圍，用於「可以預期，但不確定的事情」（known unknowns）。例如營建工程在夏季有可能遇上颱風導致停工，但在估計成本時無法預期，因而編列一筆緊急準備金。

管理準備金（management reserve）則不屬於成本績效基準，如需動用，專案經理需獲得高階主管的授權，它主要用於「未知的未知」（unknown unknowns），當發生意料之外的突發事件，導致專案範疇變更時，就必須動用這筆預算支付。例如在專案計畫完成後，因為公安法令變更，需要增加安全設備的數量（專案範疇擴大）時，才可以考慮可動用管理準備金。

審訂 / 吳念祖（資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長）

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