Managertoday 經理人

君子、教練、棋士

2019-12-14 10:07:47
Managertoday
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2002年7月,當我從國際通商法律事務所到華碩電腦法務室就任時,從法律條文評斷是非的律師,轉型成為權衡風險輕重的法務長。 一開始的確有「文化衝擊」的震撼,例如律師事務所的案件多數是不請自來,身

2002年7月,當我從國際通商法律事務所到華碩電腦法務室就任時,從法律條文評斷是非的律師,轉型成為權衡風險輕重的法務長。
一開始的確有「文化衝擊」的震撼,例如律師事務所的案件多數是不請自來,身為律師不用擔心沒有「材料」,是是非非往往用法條能解釋。踏入企業內部的法務工作之後,必須從企業內部研發部門新產品的專利權、業務部門的OEM與ODM業務、投資部門的增資案之中找「材料」,透過標準作業流程將風險、機會與利潤算出後,加上以法律專業與臨場反應作為經驗值,提供相關部門意見,讓相關部門主管做決定。

「給意見」而非「做決策」

我常提醒同仁,法務室的存在意義在於「給意見」,但並非「做決策」;是定位在「軍師」而非「主將」。要時時思考這些意見是「給誰看的」,想清楚委託評估案件的主將是誰,如果主將是財務部門主管,就要在意見中將法律專業語彙轉化為他可以理解的辭彙,點出有效易懂的重點。
華碩電腦法務室的特色在於法務與智權同樣隸屬於法務室,優點在於兩者能夠整合與交流意見,因此建立流程控管制度益顯重要。設計標準作業流程(Standard Operating Procedure, SOP)讓每個流程都有負責人控管,當案件進來法務室之後,先將案件分類為法務或智權,將相關的數據進行估算。流程中備有各種文件範本、制式信函與檢驗清單,讓新手能一目瞭然,快速應變。
逐漸上手之後,能力也逐漸提升,此時同仁會知道標準是如何建立,漸能隨著案件的不同做調整,進而具有改善標準作業流程的能力。
與4年前相較,當時一年約處理800筆合約,現在每年則有3000筆合約,合約的好壞取決於雙方的交易模式,由於企業內部法務人員熟悉這個領域,成為外包人員絕對無法取代的優勢;而法務室的人才培育必須趕得上合約的增加速度,因此建立讓同仁可以不用迂迴繞路、能夠儘快獨當一面的傳承方法就顯得非常重要。

從3位老闆身上學到的管理智慧

管理要做到傳承,讓後手能很快地獨當一面──這讓我想到自己的職涯,我很幸運,得到幾位老闆的指點,因為他們不藏私的胸懷,讓我有機會直接學得精髓,省去繞路摸索,而他們的領導方式,也影響我現在的管理風格。
前任老闆之一是已經辭世的前國策顧問、也是我在東吳大學法研所的恩師李模,因為有他創辦東吳大學法律系碩士班乙班(現稱為法律專業碩士班),我才有機會進入法律的領域。以前李老師一字一句批改我們寫的狀子,甚至會將親手重寫的段落貼在狀子上,再發還給我們精讀,磨練寫狀子的技巧。從李老師一生君子的風骨,我學到了身為一名法律人應有的基本功與責任感。
前任老闆之二是國際通商法律事務所主任律師陳玲玉,她像是一位教練,熟知每位選手的能力與狀況,不論再忙,她常會拿一疊資料過來說:「這是我現在經手的案子,現在你的程度雖然還不到這裡,但是你可以先看看這是在說些什麼。」
當時她從旁監督每位律師的專業能力與進步速度,給予精讀不同的案子或是參與和自己能力相符專案的機會,讓我體認多方接觸與漸進學習的重要性。
第三位是現在的老闆施崇棠董事長,他像是一位精通盲棋的棋士,腦中布有棋盤,棋局裡的著著棋都在他的棋譜裡。
從施董身上,我學到看事情不能只看到現在之後的三著棋,還必須看到五或十著棋,甚至之後整個棋局會發生的事情,也就是凡事要思考更縝密更深入。
從施董身上學習的「多想幾著棋」,讓我思考評估風險、機會、利潤時,透過標準作業流程將抽象的風險與機會加以具體化與數據化,成為可信的意見之外,也要同仁判斷步驟中可能的變數,多想幾著棋、想得深入一些,讓標準作業流程與經驗值產生相乘作用。
我印象最深刻的是,有次法務室受其他部門委託對一家零件供應廠商進行評估,我方希望對方能提供專利權擔保,確保我們使用他們的零件絕對不會發生專利權侵權的問題,萬一發生問題進入訴訟程序,供應商必須支付所有損失。
由於當時因為供應商不肯答應專利權擔保,被法務室評為具有風險,決策人員猶豫是否要採用這家供應商的零件。
當時施董問了一句:「如果採用了這家零件,發生侵權的機率是多少?如果進入訴訟程序,萬一不幸告輸的話,會有多少損失?」
我們估算出機率與損失金額之後,施董又問:「如果損失與利潤比較,哪一個多?」團隊估算出利潤大於損失之後,最後決定採用該供應商的零件。
從3位老闆身上,我體驗到君子的風骨、教練的細心以及棋士的布局,這是我一生受用的管理功課。

洪崇仁
38歲 輔仁大學電子工程系學士、外貿協會貿易人才養成班(ITI)英語組結業、東吳大學法律系碩士班乙班、律師;2002年加入華碩電腦擔任法務長一職。