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《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》天才與瘋子只有一線之隔

2019-11-14 06:43:35
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">挑錯了人,不僅損失招募及訓練的費用、時間成本,還得面對「請神容易、送神難」的退場困擾;挑對了人,想吸引人才留下,背後隱含更多主管待修持的管理

挑錯了人,不僅損失招募及訓練的費用、時間成本,還得面對「請神容易、送神難」的退場困擾;挑對了人,想吸引人才留下,背後隱含更多主管待修持的管理功課。

整理 / 楊東庭  編輯 / 張良姿  圖片提供 / 巨思文化

主管如果挑錯了人,可能成為傷害組織的致命武器。為能更精確選才,企業將選才尺規,化為明確的職位說明書,不僅設定知識、技能之硬實力標準,也會設定核心職能,定義態度方面的軟性能力要求。由於品德、人格特質等態度方面的軟性能力,涉及教育、成長背景與個人經歷,屬於難以培訓或無法培訓的項目,所以必須在招募階段,設法竭盡所能地辨識出來,避免壞人才進入團隊。

以往師父找徒弟,多憑藉著過去識人的經驗與感覺,但現代主管在面談時,則建議採用經過設計之結構式面談。意即,先將知識、技能、態度等篩選項目,有系統地預先整理出來,維持選才標準的一致性,並避免藉刻板印象即評斷其優劣。

至於在團隊成員的選擇上,應設法增加組成分子的多元性。如同太極陰與陽的概念,在剛與柔、鬆與緊、虛與實的相對落差中,產生強大的能量。所以組成分子的差異愈大,透過腦力激盪產生的火花也就愈大。此外,成員屬性愈多元,愈能達到彼此互補與相互支援的功效。

**在瘋狂中看到天才
**如果你是用人主管,正在進行工程師的招募面談。此時,來了一個嬉皮小子,頂著一頭亂髮,穿著邋遢,身上飄著一股異味,還嚷嚷著如果不錄取他,就賴著不走。面對這個狂妄孤傲,打扮卻宛如流浪漢般的應徵者,你會繼續面談,還是立即攆走他呢?

看過《賈伯斯傳》的讀者,或許還記得,上述這個傲慢的嬉皮小子,就是賈伯斯到雅達利公司謀求第一份正職工作時的模樣。賈伯斯曾說:「我們在瘋狂中看到天才。」在許多極聰明的天才眼中,整個世界的人、事、物之反應或運作,均慢得出奇,不容易找到和自己智能水準相近的對談者,因此不自覺地成為特立獨行者。而就一般人的解讀,這些與常人不同的舉止行為,就是瘋狂!

假如你知道眼前這位嬉皮小子,將是未來引領科技潮流的賈伯斯,或許你會破格錄用。但一般主管未具預測能力,在刻板印象效應下,恐怕只會退避三舍,談都不想談,而與一代天才失之交臂。

當然,主管也得防止另一種刻板印象,也就是誤以為瘋狂者均是天才。所謂「天才與瘋子只有一線之隔」,必須學習分辨是人格特質與眾不同,還是已呈病態狀況,以避免讓團隊陷入受精神異常者威脅的危機之中。

當人選被招聘進團隊後,你發現這個天才果然了得,不僅才華洋溢,更以超凡的熱情,追求完美的產品或服務,但個性陰晴不定且脾氣暴躁,發起飆來還會爆粗口,無法見容於團隊。是的,你猜對了,這個舉止粗魯、我行我素的天才怪咖,指的還是賈伯斯!

面對這樣難搞的天才,主管會另做安排或是選擇讓其離開團隊呢?

**組織文化的彈性影響天才去留
**去留的抉擇,除了主管個人的寬容度、資源多寡等考量外,恐怕還得思考組織文化的彈性。否則,就算主管願意放下成見,並挪動可用資源,為孤傲的天才量身打造一個特殊的職位,若其與組織文化格格不入,就算勉為湊合,對雙方都是種痛苦與折磨,最終,天才通常還是會選擇離開。

若組織文化如海納百川,能讓多元人才均能各擅其長,不世天才還可能被拔擢為主管。擔任主管後的奇才,以不屈不撓的意志,驅策團隊成員交出傑出成果。但視內部既定規則如糞土,以苛刻的管理模式,讓所轄成員不是憤而出走,便是瀕臨精神崩潰的邊緣。身為其上層主管的你,還能讓他繼續帶領團隊嗎?

這個問題,同樣與組織文化息息相關。若組織講求極端的結果導向,如同鄧小平的名言:「不管黑貓白貓,抓到老鼠就是好貓。」那麼,這種管理模式或許能繼續暢行無阻。但若組織除了團隊績效外,尚注重人性管理與留才,則主管凶狠殘暴的管理模式,就得順應調整才行。即使身為蘋果創辦人之一的賈伯斯,也因自己暴戾的領導與乖張的決策模式,致使遭董事會逼宮,而被迫離開自己一手創立的公司。

圓融正向的管理方式,依舊是較上乘且符合人性的心法,也較能可長可久地通用於不同組織,所以仍建議主管們朝此方向修練。

創意奇才難得,能為組織注入新能量或成為開拓新局的救世主,主管們無不見獵心喜。不過,如果所招聘的天才如孫悟空般,武功雖高強,脾氣卻十分火爆、愛闖禍又不太受節制,主管得先掂掂斤兩,看看自己及組織的寬容指數。(本文摘錄自第一章)

 

書名:《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》
出版社:巨思文化
**作者:林行宜
**現任光電業人力資源主管,職場經驗超過20年。2006年起,受邀於《經濟日報》撰寫「主管經」專欄,以多元的思考觀點,由經典管理學中,尋找領導背後的哲理思維,引導出符合現代主管運用的參考對策,廣受許多知名企業的中高階主管、人資主管的認同與採納。

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