Managertoday 經理人

降低潛藏偏見,容納多元人才

2019-12-12 18:56:22
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-S7-ezWdNqnI/VFGvfSm6MvI/AAAAAAAASHw/GdsynUvZJMs/s720/shutterstock_189715886.jpg
兩個人前來應徵工作:一個是整齊體面的年輕白人男性,另一個是微胖的中年黑人女性。他們資歷相當,但負責徵才的經理對於黑人女性,就是夾雜著難以言喻的負面觀感。他可能會說,「我也說不上來為什麼,但我認為她不是

兩個人前來應徵工作:一個是整齊體面的年輕白人男性,另一個是微胖的中年黑人女性。他們資歷相當,但負責徵才的經理對於黑人女性,就是夾雜著難以言喻的負面觀感。他可能會說,「我也說不上來為什麼,但我認為她不是個好人選。」,其實你也覺得男性應徵者應該會表現較好。

你或你的人事經理,對於應徵者潛藏著偏見嗎?無論是基於年齡、性別、種族或外貌。如果是,這是否不當地影響了公司的人事決策?你或許還看不見這樣的現象,但真相是,你和你的經理人,非常有可能會受到偏見所誤導。

根據一項由哈佛大學(Harvard University)主持的研究計畫所進行的分析,這種潛藏的偏見不但會使某些人在職場上的發展受阻,也會對企業造成傷害,導致經理人和員工做出有瑕疵的商業決策,包括聘僱、升遷、培訓機會和專案派任等。

偏見是一種本能

愈來愈多證據顯示,人們比自己認為的更帶有偏見。上述研究計畫設計了一項「內隱聯想測驗」(Implicit Association Test;簡稱IAT),結果發現,儘管受試者宣稱未帶有偏見,卻還是潛藏著無法言明的偏見,且七成或以上都是針對黑人、老人和身心障礙者、超重者,以及其他被貼上標籤的群體。

更甚者,即使身為少數族群的受試者,也和多數族群一樣懷有相同偏見。 紐約大學心理系兼任助理教授達特納(Ben Dattner)表示,人類產生偏見的傾向和習性,不必然是源於內心的邪惡思想,畢竟快速將人們和情境進行分類,在人類的演進史上也非常重要。不過,體認到自身難免帶有偏見的傾向,應是克服偏見的第一步。

正視偏見對於組織的衝擊

無論是隱藏或外顯的偏見,對於人才的遴選、評估、升遷和薪酬等決策都會造成影響。

而蒙受偏見之害的人,在工作機會和生活品質上,則會受到一定程度的衝擊,也可能會因為心靈受創,轉而去傷害別人。對公司而言,則會造成人力資本的浪費或生產力降低,甚至引起不必要的法律訴訟。

康乃爾大學(Cornell University)人力資源研究副教授羅伯森(Quinetta M. Roberson)指出,內隱的偏見可能會在組織內的不同群體之間,導致差別待遇和不公平的現象,進而會影響員工在團隊裡的工作表現,降低公司的日常生產力。

雖然人們就算自知心中潛藏著偏見,但在行動上,卻不必然會反映出這些偏見。然而問題在於,大多數人甚至不知道或沒有意識到自己潛在的偏見。因此,關鍵在於協助經理人和員工辨識出這些受到扭曲或偏頗的感知。

然而,該怎麼做?畢竟,如果你在組織內找來一群經理人,展開反歧視訓練,有誰會承認自己是個偏執的人。何況,人們在被指控歧視時,通常會覺得大受冒犯。儘管如此,一旦深入探索,剝開層層的偽裝,可能就會發現諸多偏見正根深柢固地存在心中,影響到他們所制定的決策、所指派的任務,以及升遷和聘僱的決定。

華盛頓大學法學教授米勒(Paul Miller)認為,由於隱藏的態度難以評估、偵測和改變,因此IAT或許是理解問題的方式之一,至少是以不帶價值判斷的方式,挑戰人們的思維,促使他們嚴肅地思考和討論可能暗藏的偏見。

找出問題,提供多元化訓練

為了有系統地偵測組織內潛藏的偏見,羅伯森鼓勵人資部門採用「多元化儀表板」(diversity dashboard),亦即推行一系列的多元化評量指標。他說,人資應該細察不同群體的雇用和升遷率、職涯路徑動向,以及薪資報酬,以查明是否有不公平情事。達特納則是建議針對績效評估進行統計分析,以找出是否潛藏著帶有偏見的評量結果。

羅伯森也鼓勵人資在安排人事、評估績效、發掘高潛能員工、規畫接班人選時,應謹慎使用語言。

最明顯例子就是,在用字遣詞時,應描述對於員工表現的期望,而非敘述他們實際的行為;或是只用些抽象的形容詞,卻非具體陳述出員工的真正表現。

例如,寫下「某人不夠積極」和「某人未能如期完成某項任務,因而未能達成目標」,就象徵著非常不同的意涵和評估。

羅伯森建議,應採包容性和訓練雙管齊下以降低偏見。舉凡教練、導師和團隊合作等需要高度投入的實務運作,就可設法讓不同背景、團體的成員參與。此外,在專門小組和招募委員會裡納入多元成員,也有助於避免潛藏偏見,至少能降低個人偏見所產生的效應。

達特納則是建議針對員工和經理人進行多元化訓練,提升他們對於偏見的負面效應的意識。他指出,在一系列的工作面談後,是組織評估「面試官」是否受到偏見影響的好機會,可從中找出哪些人是真正的好裁判,然後提供他們專門訓練,以提升他們的技能。

最後,面談時應避免採用非結構式面談,改用結構式面談(據統計,前者在預測員工在職表現的準確度僅20%,後者則為50%),方能確保求職者都被詢問相同的問題,並避免面試者將訪談時間都用來確認自己的第一印象,而非抱持開放的心胸來了解求職者。(撰文/齊立文)