1995年就任佳能（Canon）社長一職以來，御手洗富士夫（Fujio Mitarai）從策略面、流程面與企業文化面大刀闊斧進行改革，其中包括導入細胞式生產（cell production system）、揮別虧本的電腦事業，致力於數位相機與影像事業、貫徹集團合併經營、在終身雇用制度內加入實力主義評鑑。

儘管改革初期遭到許多抵抗與反對的聲浪，但他憑著不屈不撓的精神與員工進行多次促膝長談，將理念一一親自傳遞，終於將佳能轉敗為勝。

他從來不用寫手為他編寫講稿，而是自己準備，用自己的言語詮釋想法與理念。究竟他如何憑藉著言語，說服人們接受他的改革？

御手洗富士夫發揮智、仁、信、義、禮的「言語五力」讓人與組織動起來，「智」指的是判斷力與信念，「仁」指的是慈悲心與關懷，「信」指的是讓數字成為故事，「義」指的是判斷善惡不隨波逐流，「禮」指的是尊重部屬。

「雖說改變企業文化是件很辛苦的事情，但只要將自己的理念用圓融的方式表達，準備好相關的配套措施，還是能帶動人心。」御手洗社長說。

智：將理論架構系統化

分析御手洗社長的演講架構，可以發現，他會從世界的總體變化開始分析，而後以國別變化分析，接著以佳能的個體變化分析，這種三度空間的立體分析，讓聽眾也能很快掌握架構。 他以當今局勢為例，「世界總體狀況」是全球化與網路寬頻化，「國別狀況」是金磚四國的興起與人口眾所多帶來需求激增，「企業狀況」是以佳能的成長策略以事業別為區隔，並針對佳能強化研發的投資與生產能力加以詳細說明，並說明開發、生產技術與製造現場三合一改革。

接著，話鋒一轉，「經營最重要的部分，就是構成經營的人們」，御手洗社長展現出被喻為「御手洗風格」的凝聚人氣技巧，他認為「經營的本質是追求合理性」，接著他說明為何把日本企業慣用的人事制度「終身雇用」加上實力主義的評鑑，藉以摒除年功序列制（seniority system）帶來憑著年資晉升的不平等狀況。

仁：以慈悲與關懷帶領部屬

「經營的世界是由人構築的人工世界，雖說人不一定勝天，無法阻擋地震與颱風的自然災害，但我相信，人，有無限的可能。」
御手洗社長不僅是一位用言語展現理性的領導者，他也時常展現出慈悲與關懷，在員工餐廳與員工一同吸著烏龍麵；在每年兩回發紅利日，親手將紅利明細表一一交給1000名幹部，親口對他們說「辛苦了」。也會常常在言談之間提到在故鄉蒲江的童年回憶，正因為童年時期在親情滋潤中成長，讓他在龐大的經營壓力之下，仍對幹部與員工有基本的信任。

信：讓數字成為故事

御手洗社長將「數字」稱為「言語」，將目標用數字呈現時，要同時呈現為了達成設定目標的數字所構成的「故事」；也就是說，數字要包括——如何做、由誰做、什麼情形下做，從「方法論」出發組織成一篇由可信得數字所構成的故事。

「透過數字實現故事——這是我們對市場與股東的約定。沒有故事的數字，只是虛浮的精神論、空泛的計畫書而已。」這正是他的經營特徵。

「沒有數字的故事」或「沒有故事的數字」都無法實踐，將數字力轉化成為故事，給予其讓人相信的魅力。

義：弄清楚什麼才是正確的

對於御手洗社長來說，在一片利益優先主義、產業外移以求降低成本的聲浪中，他不隨波逐流將生產線外移，而獨排眾議提倡「回歸『造物的日本』」理念，鞏固日本一向自誇的造物能力，在大分縣設置工廠實現「豐饒鄉村」概念，堅定自己的理念。

他認為21世紀日本企業想要貫徹永續經營，製造業仍是主力，但面臨利益優先主義的衝擊，以創意為基礎構築的高附加價值產業，與不需要過多人力的效率化生產系統，將成為未來日本的發展重點。

御手洗社長一再強調加強經營者與員工的使命感與倫理觀，以深化企業向心力的重要性，他認為這是實踐企業治理的基本功夫，讓「義」重見天日。

禮：面對面溝通

在美國工作達23年的御手洗社長，對於美國與日本的文化有深入的觀察，「在發生事情時，日本人總會先從倫理層面的道德觀開始判斷，進而從常識層面判斷，最後才是進法庭（法律層面），但美國人的順序卻完全相反」。

他認為，美日最大的不同在於美國因為是多文化、多種族的社會，因此需要規則制約，不守規則的人就該罰。日本是一個同文同種的社會，許多事情建立在「溝通」。

「當今社會大家都喜歡用e-mail溝通，我卻喜歡直接面對面溝通，無法見面就講電話，即使收到e-mail，我也用電話回覆。」御手洗社長說。

當他導入細胞式生產時，面臨許多阻力，他一一前往工廠與技術人員溝通。「我知道自己並非技術出身的專業者，因此要讓技術出身的人了解我所說的話，必須一次、兩次、十次，不斷地面對面與他們溝通。

一開始他們不了解，但人們會依據其見面的次數增多，而對你有更深的理解。因此重要的是，不間斷的見面與重複溝通。」

御手洗社長運用「言語五力」，帶動組織的活化與員工的向心力，讓佳能連續6年締造亮眼的成績，並朝2010年進入全球100大企業的目標而努力。

**發揮言語溝通的力量
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御手洗社長經營革新的方針與經營計畫的策定，是由上往下、而非由下往上。對他來說，由上往下的布達方式並非表示高壓統治，而是經營者必須先在腦中將經營意義明確思考，然後在實行階段才會了解執行者的想法。經營者有了明確的理念，在實行階段以謙虛的態度傾聽部屬的想法，然後抒發自己的想法與理念，直到部屬點頭為止。

當初御手洗社長要將生產方式轉換為細胞式生產，將雇用制度加以轉型時，遭到許多部屬的質疑，但是，他對員工一個個解釋說明自己擘畫的經營計畫，終於能得到認同。

他的溝通能力在外派美國時獲得一次次的磨練，早年他尚在美國佳能工作時，有次他前往參加全美事務機經銷商大會時，由於北美乾燥地區的靜電頗強，導致佳能的影印機產生影印品質不穩的現象，經銷商在台上表示當佳能的代理商無法獲利。

此時，只見御手洗社長站到講台上，不斷重複「經銷商與佳能是命運共同體，請相信我們，請相信我們一定會解決問題，絕對不會造成各位經銷商的困擾。」不斷重覆這句話達30分鐘之久，最後，會場的鼓譟聲終於安靜下來，而換來一片掌聲。

在美國這樣向「利」看齊的國家，最後用的是「禮」的言語力換得認同，從經營革新起已經過10年的時間，御手洗社長承認，不論在美國或日本，身為一位領導者要以言語溝通能力讓員工擁有同樣價值觀的確具有難度，但他仍會用小時候成長在鄉間的故鄉溫情、與美國工作期間的外派經驗，讓言語能力發揮極致的溝通目的。（撰文／文及元）