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化被動為主動,設身處地想問題

2019-10-23 05:59:40
Managertoday
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在近20年一廂情願地希望成為『策略夥伴』、寄望在重大商業決策會議裡占有『一席之地』之後,大多數的人力資源工作者還是被鎖在決策會議室的大門之外……人力資源既不策略性,也不是領導人。」 上述是《快

在近20年一廂情願地希望成為『策略夥伴』、寄望在重大商業決策會議裡占有『一席之地』之後,大多數的人力資源工作者還是被鎖在決策會議室的大門之外……人力資源既不策略性,也不是領導人。」
上述是《快速企業》(Fast Company)雜誌2005年8月號封面故事裡的一段話,文章標題為「為什麼我們憎恨人資」(Why We Hate HR)。文中談及人資部門如何以僵化的規則,扼殺員工創造力和阻礙組織變革,並且只關注員工福利和舉辦野餐等行政瑣事。
而在訪談廖舜生的過程中,出現頻率最高的字眼之一,正是「策略夥伴」。在他獲頒行政院勞委會首屆「人力資源創新經理人獎」的具體事蹟之一,也正是以「人力資源的專業角色,協助推動全公司的企業革新專案」。

在問題發生前主動預想問題

2002年,台積電開始推動「企業革新」,廖舜生就是在這時候加入台積電。乍看之下,參與企業革新,似乎跳脫了HR在人才選、用、育、留上的基本功能,轉而朝向組織發展和組織診斷等更高層次的功能。對此,廖舜生表示,「人資應該是帶領企業變革的火車頭,是發動的引擎。」
一般企業在制定決策、策略或計畫時,多半會從商業及獲利的角度思考,忽略了人和組織也是成敗的關鍵要素。
因此,在董事長張忠謀提出企業革新的概念後,人資部門便加強與各事業單位和部門主管的溝通協調,依循他們所擬定的方向,協助進行企業願景、價值觀、組織流程、資深主管的調動、人才招募及培育,以及賞罰制度等重大策略的制定與執行。
換言之,無論策略的制定與落實,人資都是策略夥伴,而非傳統掌管行政事務、拿著人事規章說「不」的守門員。這種讓人資從後端積極走出去,與前端並肩作戰的轉變,除了高層對人資的重視和支持之外,與廖舜生的背景也大有關係。
曾先後任職於福特汽車和馬自達汽車的他,向來都是在前線負責拓展業務、推動購併與變革的主帥,當時便經常對於人資部門的被動深感不滿。
「在我有需要的時候,人資都不在,因而也就無法在關鍵時刻,成為我的夥伴,」廖舜生這樣說道。他認為,人資主管應該是在前線的主管提出問題之前,就事先進行過縝密的思考,並提供可行的建議和解決方案。
正是抱著這種「既然老怪別人做不好,自己就來做做看」的心情與抱負,廖舜生決定迎接人資領域這個新的挑戰。而事實證明,有過前端作戰的經驗,讓他更能準確地預想前線主管的真正需求為何,進而強化了人資部門的功能。
廖舜生舉例說,人資應自我評估是否扮演了策略夥伴的角色,包括是否了解公司的策略和首要考量,以及設身處地想想CEO(執行長)所面臨的煩惱和挑戰有哪些。事實上,舉凡留住關鍵人才、人力規畫與變動、強化員工的投入程度與向心力等等,很多都和人資有關。
「身為HR,難道都要等到人家來問你嗎?」廖舜生這樣問道。有了這種化被動為主動的精神,「久而久之,策略夥伴的機制就建立起來了。」

留住對的人,價值700萬

除了積極發揮人資的策略夥伴角色之外,廖舜生在傳統的人資功能上,也採行了許多創新做法。
在意識到隨著光電產業的蓬勃,處於傳統半導體產業的台積電員工離職率有偏高跡象時,廖舜生領導了一支「留才專門小組」(retention task force),以逆向思考的方式,顯著降低了員工的離職率。
廖舜生認為,一般企業在留才時,都是在員工有離職意願時,才設法以威脅利誘的方式挽留,但成功率通常偏低。原因在於,員工多半都是在深思熟慮、甚至與新東家談好條件後,才會提出離職(若是一時衝動,或許還有轉寰餘地)。
因此,廖舜生決定反向操作,要人資部門停止進行留才(只交由部門主管試著去做),轉而確保公司在進行人才招募時,找到的是對的人,與企業文化和公司價值觀「志同道合」的人。
由於人資部門在分析後發現,新進員工的離職率是所有族群裡最高的,對此,廖舜生用了一個簡單的算術做比喻。
假設公司每年要花費1萬元培訓1位新人(台積電平均每年要招募3、4000位新人),屆時若有近千人離職,無形中就是虧損了近千萬的訓練費用。但如果一開始就將心思用在找尋合適的人才,之後再透過相關機制的推行,對於留才更能發揮關鍵性的效果。
這些做法包括新人關懷制度(New Hire Caring System)和新人好夥伴制度(Buddy System)等等,其中尤以好夥伴制度的成效最為顯著。
在此制度之下,經理人會在新進員工上任之前,先行指派資深員工擔任「好夥伴」的角色,而這些好夥伴則必須接受相關訓練以取得資格,以便在往後為新人提供有關工作、生活、環境及文化適應上的種種諮詢。
廖舜生說,公司有很多員工都是既資深又有關懷他人的熱忱,因此公司就為這些「好夥伴」設立網站,提供資源(例如,提供可以用來請新人喝咖啡的優惠券),結果便為公司創造了「雙贏」的局面,不但資深員工能在工作之餘獲得助人的成就感,而新進員工也能感受到公司及同事的關懷。
「過去投注在新人培訓的投資可能會損失1000萬,但如今轉而投資300萬在這些好夥伴身上,結果反而可以留住2000人,」廖舜生分析。

超嗆的層級溝通

無論是在組織層級或特定部門推動變革,總會遇到抗拒或觀望的人。對此,廖舜生自有一套因應之道。他認為,透過快速的變革,可以驅策不願改變的人在選擇跟上與自動離開之間做抉擇;另外就是不斷地加強溝通。
他指出,在員工溝通的創新上,台積電推出了「跨層級溝通會」(Skip Level Meeting),讓高階主管直接與低階、乃至於基層員工有面對面接觸的機會,如此一來,不但上意不會被扭曲,下情也得以直接傳達給上司。
以台積電二廠為例,跨層級溝通會就更名為「老許上菜」(二廠廠長為許順良):廠長和幾名員工可以利用一起共進早餐、喝咖啡的半小時或1小時,輕鬆自在地聊天,無形中增進了彼此的交流。
這種員工點菜、老闆埋單的做法,在各個廠區都有各自變通的做法,重點是人資部門必須設置許多休閒輕鬆的場合,以利主雇之間彼此的互動。
此外,隨著時間的流轉,台積電不免會出現橫跨幾個世代的主管和同仁之間的溝通問題。為此,人資部門便曾舉辦「兩代電力公司談學習」,找來公司非常資深的主管與七年級世代的新進員工談學習,結果非常「爆笑」,也「激盪出很多火花」。
廖舜生認為,企業內有許多例行活動(如年終晚會、變裝表演等),雖然也可以增進聯誼,但效果多半是短暫的,缺乏深層意義。類似這種雙向的跨世代溝通,不但形式上更活潑,效果也更為直接。

創意無法學,一切靠鍛鍊

在勞委會所舉辦的首屆人力創新獎中,台積電獲得了雙料的肯定:製造事業單位的團體獎,以及「創新經理人」的個人獎。獲得國家表揚的廖舜生,謙稱其實很多的創意都是同仁共同腦力激盪的成果。不過,在同仁眼中,廖舜生可是個點子多多的主管。關於這點,廖舜生說,「我花很多時間在鍛鍊、激發自己的右腦,」更重要的是,這種自我磨練的功夫,必須非常有紀律的進行,不可以懶惰,不能只是偶一為之。
身處每天必須進行邏輯思考與負責決策制定的環境,長期下來勢必會造成左腦過度使用、右腦低度開發的失衡狀態。
因此,他要自己下了班就清空頭腦,不管是專注地聽音樂、走不同的路回家(有時是開車繞道行駛到園區外,有時是騎腳踏車,有時則是慢跑),或是周末時與太太埋頭騎上幾個小時的腳踏車,目的都是在放空自己,感受大自然,以活化自己的右腦。
一旦養成了習慣,每天就會有不同的體驗,思考也就比較不容易僵固,創意也就能夠源源不絕。
堅信創意源自於紀律的廖舜生認為,創意其實是無法學習的,一切都要靠自己鍛鍊,「我不可能給你步驟一、步驟二,明天你就變得有創意。」但是,身為主管的他,則主張創意是可以被激勵的。
只要主管願意改變自己的行為,無論是改變開會方式,或換個開會地點,員工那種隨時處於被評估、要應戰的心態,就能獲得緩解,從而展開活力的腦力激盪。
更重要的是,主管要不斷鼓勵員工勇於嘗試新事物,以及從事正面的思考。畢竟,失敗在所難免,但負面、悲觀的心態,絕對是創意的殺手。
在台積電,「idea(創意)是一個action verb(行動性的動詞)。」換言之,創意首先要具體,還要能被轉化為行動,然後真正落實,才能被接受。
業務開發背景出身的廖舜生,對於「成功率非常在意」,因此光是提出創意還不夠,還必須從不同的角度(包括客戶、產品、競爭者、供應商等等)進行思考與討論,如此才能激發出全面關照的嶄新做法。

廖舜生
學歷:台灣大學、美國俄亥俄州立大學MBA
經歷:台積電人力資源服務處—營運組織處長、台積電學習發展中心處長、福特汽車信貸公司中國區首席代表總經理、日本馬自達汽車信貸公司董事總經理
現任:台積電人力資源—策略與發展處長
得獎紀錄:行政院勞委會職訓局第一屆人力資源創新經理人獎