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加速3M創新的3大引擎

2019-11-16 00:11:30
Managertoday
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波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)於2005年公布「全世界最創新的20家公司」的調查結果(受訪對象為全球68個國家的940名高階主管),高居第二名的企業正是3M,僅次於蘋

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)於2005年公布「全世界最創新的20家公司」的調查結果(受訪對象為全球68個國家的940名高階主管),高居第二名的企業正是3M,僅次於蘋果電腦,領先微軟、Google、IBM、Amazon.com、戴爾電腦等企業。
受訪者推舉3M為創新企業的理由是:「公司內部瀰漫著濃烈的創意文化,提供正式的誘因以激勵創新。無論是在健康照護、工業零組件和其他領域裡,將創見轉化成獲利商品的成功率非常高。」
成立於1902年的3M,全名是「明尼蘇達礦業與製造公司」(Minnesota Mining and Manufacturing Co.)。這三個M當中,尤以「Mining」(礦業)最為顯眼。原來草創3M的5位創辦人,最初是要開採金剛砂,以製造砂紙和砂輪,不料卻開採出劣質礦砂的斜長岩,迫使他們關閉礦區,改以採買方式取得所需礦石,但仍堅持持續製造砂紙等相關產品。雖然外界早已習稱「明尼蘇達礦業與製造公司」為3M,不過該公司還是在2002年正式更名為3M。
隨著業務內容從當年的採礦和砂紙,擴展至如今橫跨消費者和辦公室用品、健康照護、電子和通訊、顯示器及圖像、工業及運輸,乃至於安全防護服務等多元領域,3M在日常生活裡幾乎已到了無所不在的地步。姑且不論一般人較不熟悉的醫療、工業、運輸領域,光是經常用到的膠帶、便利貼(Post-It)、電腦護目鏡、拖把、菜瓜布、OK繃、掛勾、車用反光貼紙、口罩、檯燈等等,就不難想像3M的「滲透力」了。
要探詢3M歷久彌新的原因,並不難找到答案,因為該公司向來就是商業學者及企管顧問的「典範個案」。在《追求卓越》一書中,將3M列為探索成功企業特質的重點案例;在《基業長青》一書中,透過嚴謹的過濾篩選,將3M列為高瞻遠矚的企業典範之一。
而在《應變》一書,也以3M為成功改變經營模式的範例之一。
深入了解3M的故事會發現,在上述書籍所歸納出來的卓越特質及長青準則背後,還有幾個更重要的元素:意外發現的瞬間;堅持從事先進研究或自己感興趣計畫的個人或團隊;看不出創新計畫的商業潛能、但能容忍或「睜一隻眼、閉一隻眼」的領導人;以及敢於反抗老闆成命的產品捍衛者。

引擎1:自由實驗原則

脫離礦業、轉而製造砂紙和砂輪後,3M曾設法打進汽車蠟和亮光用品市場,結果證明是代價高昂的錯誤。之後再次嘗試的第二次突變,雖然極為成功,卻是出於意外。1920年代,實驗室助理理查‧德魯(Richard Drew)在拜訪顧客時發現,當時汽車很流行漆成兩種顏色,但分隔顏色用的膠水和膠帶卻不大管用,總會留下難看的斑塊和不平均的分隔線。
將顧客抱怨帶回實驗室的德魯,努力想解決問題,但當時的總裁威廉‧麥可奈特(William McKnight)卻要他放棄研究,堅稱絕不會成功。固執的德魯,不理會老闆的命令,繼續努力,終於發明出在噴漆時可以蓋住其他不需要油漆部分的「隔離膠帶」(masking tape)。這個產品不但成為3M的突破性產品之一,也是該公司完成脫離砂紙的第一次漸進式轉變。
到了1930年,德魯又觀察到另一個顧客的需求。他發現玻璃紙在當時很風行,但卻缺乏將這種透明材質黏合的方法,於是他試著將3M的黏劑塗到玻璃紙上,結果就發明出思高牌(Scotch)透明膠帶。這種膠帶起初僅限於工業包裝使用,直到業務經理約翰‧柏登(John Borden)發明一種用在切紙刀片裝置的卷軸,透明膠帶才開始大放異彩。
史丹福大學管理科學暨工程學教授蘇頓(Robert Sutton)曾指出,當然沒有公司會明文規定:「如果你認為老闆是錯的,就不要理他。」但他發現有些公司的經理人,會模糊曖昧地鼓勵員工從事他們想做的研究,而且不要求知道細節。而這種「不問不說」的政策,在3M是非常明確公開的:亦即技術人員可以把工作時間的15%,花在自己選擇和主動提出的計畫上。
另一個充分利用15%規定的人,就是「利貼」的共同發明人亞特‧傅萊(Art Fry)。為了更方便找到每個星期天做禮拜時要唱的聖歌,傅萊向來會用小紙條標明好幾個地方,但紙條總會在不對的時刻飛落。於是他想,「要是能在書籤上加點黏膠,就再恰當不過了。」傅萊找上了史賓塞‧席爾佛(Spencer Silver),他遵循3M自由實驗的原則,反覆嘗試,發明了不尋常的黏膠。
《追求卓越》一書指出,卓越企業的過人之處在於,他們兼具了大企業的規模和小公司的行動力;更重要的是,他們鼓勵員工創新,賦予基層人員自主的空間。
這種享有自主權的員工,往往就變成了對於產品充滿狂熱的捍衛者,他們或許固執、自負,甚至有點瘋狂,但對於腦中構思的產品卻很有信心,總能成為創新的源頭。等到產品捍衛者因為產品獲得市場肯定,晉升為管理者時,他們又會抱著「過來人」的心情,鼎力支持後進的產品捍衛者,使他們不致遭到正式組織的干擾阻礙。

引擎2:容忍失敗與錯誤的文化

有了產品捍衛者,還要有可供供捍衛者充分發揮的支援體系。對此,3M提供的基本支援單位就是「新事業團隊」(new venture team)。這種團隊有三大特色:由各領域的專業人員共同參與;參與者都是自願的;提供有工作保障。
在3M的價值體系裡,「切勿隨意扼殺新的產品或構想」是非常重要的原則。假如捍衛者已經從概念發展出產品原型,就可號召五、六個人成立小組。而在爭取經費時,若遭所屬部門的上司婉拒,還可跨部門去爭取;甚至組織架構也非常有彈性,一旦A小組的成員成功地把點子推銷給B小組的經理,就會隨之轉到B小組工作。
不過,3M一方面要鼓勵可能成功的好點子,另一方面又不能愚昧地過度投資。若碰上困難,公司還是可能會抽走幾名成員,甚至喊停。但只要捍衛者的熱忱夠,決定自己一個人或找個夥伴持續奮戰,公司原則上還是會予以支持。
換言之,3M非常鼓勵員工勇於嘗試,就算失敗也在所不惜。對於員工基於某個創新構想而自願籌組的工作團隊,只要能符合內部的績效評估標準,3M不但會讓成員隨著產品的問世而步步升遷,還會隨著產品銷售量的成長,讓他們獲得應有的報酬。更令人放心的是,萬一失敗了,公司也願意承諾工作上的保障,至少還能回到加入小組之前的原有職位。
這種容忍失敗與錯誤的文化,與威廉‧麥可奈特大有關連,他的管理理論是3M的指導原則,也建立了3M的企業文化。迄今,3M還在網站列出「麥可奈特原則」(McKnight Principles),可見他對3M的影響何其深遠。
麥可奈特在1907年加入3M,從助理記帳員做起。1929年升任總裁一職,並於1949~1966年間擔任3M董事長。許多人認為,麥可奈特最大的貢獻在於:樹立了一個鼓勵員工主動提案(initiative)和創新的企業文化。

引擎3:用數據事實形成決策

2000年底,吉姆‧麥克奈尼(Jim McNerney)出任3M執行長,成為近百年來首位空降高階主管。在他就任之際,3M盈利欠佳、收益幾無成長、股價疲軟,經營上毫無起色。
《應變》一書指出,麥克奈尼深知3M擁有健全的經營模式,創新的企業文化根深柢固,各方面的表現也都頗為出色。因此,他花了半年的時間與高層主管溝通,以掌握變革方向,最後將現況定調為「建設、而非拆除」,設法找出營運、員工、組織流程中潛藏的缺陷,以便將公司潛能發揮到極致。最重要的是,不要傷害到公司文化。
麥克奈尼看出,讓3M無往不利的創意機制,由於缺乏危機意識,缺失漸漸浮現:專案進度緩慢、決策不夠果斷、新產品上市幾乎遙遙無期等。例如,新品推出的平均周期超過4年,不只喪失紀律與密集節奏,甚至與行銷徹底脫節。
此外,3M素來自傲的分權架構(將公司切割成許多「小而美的單位」,認為規模小,才有競爭力和效率,致使一家公司底下,竟有超過40個業務單位、上百個獨立的新事業團隊),也導致組織嚴重破碎,缺乏協調與溝通。至於容忍失敗的文化,則是衍生出績效考核形同虛設的副作用,因為事業單位就算沒達成目標,也極少處理善後問題;表現傑出與平庸的待遇無貳。
2001年,麥克奈尼全力推行「3M加速」(3M acceleration)的創新流程改造計畫,旨在促使新品研發上市(new product development introduction,簡稱NPI)的過程,得以空前速度進行。而NPI的4個原則是:讓市場、而非由技師來界定機會;確保市場評估的公正;根據資料和事實進行核可及決策;以及聚焦於影響力較大的少數計畫。
麥克奈尼決定讓市場「說話」,運用數據事實來形成決策,並使得研發能重新營運和顧客連結。更重要的是,麥克奈尼掌握了如何強化組織創新引擎的馬力。由於「確保打擊成功的唯一辦法,就是多多出擊」,向來便深植於3M的創新基因理,因此他要3M將新機會的數目加倍:與其想出1000個新點子,但僅有100個商業化,寧願3M想出2000個新點子,推動300個問市。
雖然3M鼓勵持續不斷地開發新產品(例如,規定每個部門從過去4年推出的產品和服務中所獲致的營收,應占年度營收的30%左右),但是公司的研發資源卻一直是全公司平均分配的,因此百年技術在銷售中獲得的研究經費比例,就如製藥事業一樣多;而表現不佳的部門甚至宣稱,對研發的需要毫不遜色於其他部門。
因此,在「3M加速」計畫中,也針對資源進行重分配,將較成熟部門的經費,轉移至成長部門。
麥克奈尼的變革計畫果然奏效,而且全都反映在公司的財務表現上,無論獲利、營收、股價、現金流等數據,全都非常亮麗,而他也被美國《商業周刊》(Business Week)選為2003年度最佳經理人之一。
自上任以來,外界便頻頻揣測麥克柰尼在3M待不了多久,而他果真也於2005年轉赴波音公司(Boeing)擔任執行長。
3M的卓越、長青及靈活應變,絕對不只是建立在一、兩個要素上。《基業長青》一書說得精闢:「3M故事的絕妙之處,在於公司已然超越了麥可奈特、德魯和公司早年所有創意十足的個人,他們創造了一家公司、一部突變機器,不論誰來當執行長,都會繼續演進。
……這家公司已經變成一座滴答作響、生氣勃勃、運作順暢的時鐘,有著無以數計配合良好的有形機能,可以刺激持續不斷的進化式進步。」