Managertoday 經理人

尊重讓服務變得不同

2019-10-22 15:05:44
Managertoday
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這家麥當勞有點不一樣。一樓餐桌上舖著桌巾,讓人有回家用餐的感覺;壁面布置畫有沙灘的圖畫,彷彿踏出淡水捷運站之後第一個映入眼簾的畫面。 上了二樓,寬廣的兒童遊戲區空間讓人驚豔,從女洗手間裡面出來

這家麥當勞有點不一樣。一樓餐桌上舖著桌巾,讓人有回家用餐的感覺;壁面布置畫有沙灘的圖畫,彷彿踏出淡水捷運站之後第一個映入眼簾的畫面。
上了二樓,寬廣的兒童遊戲區空間讓人驚豔,從女洗手間裡面出來的小朋友,總是一臉滿足又驕傲的表情──原來女廁裡有一間是給小朋友專用,配合身高的小馬桶,小朋友可以不用大人幫忙,就能獨力完成一件大事。
位於台北市承德路7段上的麥當勞承德二店位於住商觀光混合商圈,有附近居民攜家帶眷前來,也有趕時間的上班族,加上又因坐落於前往淡水的必經之路的交通要道上,融合了店內兼具遊玩的輕鬆氛圍。大台北區80多家麥當勞中,有4家24小時得來速服務的店面,這就是其中一家。
在麥當勞完整的訓練體系之下,絕對只有準備好之後再成為主管,而非成為主管之後才開始學習。
獲得傑出店長獎的承德二店經理李惠雯也不例外,當她還在就讀高職時,就進入麥當勞的計時人員行列,從計時人員、訓練員、組長、實習襄理、襄理、副理到餐廳經理,歷經完整的訓練,這是麥當勞的完整訓練的一環。

訓練完整,為下一個職位做準備

當她從襄理升到副理時,當時的主管要她做一名觀察者,學習升任經理後的管理模式,在每個現任職位上預先為下一個職位做準備。
歷經百貨、學區、觀光景點、住商混合、學區與商圈混合位於不同商圈的店面歷練之後,2004年調任承德二店的李惠雯,管理這家具有24小時得來速服務的住商觀光融合型的店面。
承德二店的得來速客層,往往是要前往淡水風景區的遊客居多,一輛車代表一群出遊者的採買,購買數量往往也較多,因此如何迅速提供服務,讓得來速車道的可以保持順暢,是一門大學問。
她必須兼顧前場客人與車道上來車的服務速度,讓兩者都能順暢無阻,於是,她想到了一個方法,那就是請訂購數量較多的來車車主移往前方空處稍加等候,一方面尊重等候的客人,一方面也讓車流更為順暢。

一分鐘管理,充分與員工溝通

「能力重要,決心更重要」,李惠雯認為服務是要做到「不只是好,還要做到最好」,有能力之外,也要有努力衝刺達成目標的決心。
她習慣稱呼員工為「孩子們」,即使身處講求速度的服務線上,也要在言語上尊重員工。
她要求每位主管每天至少要和「孩子們」閒聊工作以外的話題,哪怕只是短短的1分鐘,這項被她稱為「一分鐘管理」的溝通,用意在於計時人員多為學生或家庭主婦,常會面臨學業壓力或是家庭溝通問題,和「孩子們」聊聊,讓他們從閒聊中獲得壓力的紓解與有效的協助。
例如有苦於無法讀懂經濟學的學生打工族,她就找店內擅長經濟學的員工幫忙充當家教。李惠雯認為活用每位員工的專長,不僅可以幫助其他的夥伴,也讓團隊氣氛更和諧。
由於學生打工族多為七年級生,李惠雯認為,他們絕非草莓族,只要試著了解他們關心的話題與擔心的事情,陪伴他們一起解決問題,同時以他們可以接受的語言說明麥當勞的政策,會讓他們更投入工作。

立即的回饋,讓激勵不遲到

如果員工表現良好,主管一句即時的激勵話語,可以讓他們獲得自信和熱忱,但是激勵如果沒有即時,遲到的讚美只會讓人覺得言不由衷。
李惠雯可說是「現場主義」的實踐者,如果員工達成目標,她會用現金一把抓、獎勵一客蛋捲冰淇淋等立即性的獎勵,當場回饋員工的努力。為了推陳出新,她會每月變化不同的激勵內容,讓喜歡新鮮感的七年級生躍躍欲試,不會因為每次活動都一樣而覺得枯燥無味。
李惠雯採取立即性的回饋而非累積性的回饋(例如一個月累計一次)的原因,在於立即性的回饋把握激勵的第一時間,讓激勵不遲到,更能有效且順利的激勵員工達成目標。
尊重員工、也尊重顧客,尤其是尊重兒童顧客的需求,女性洗手間內的兒童廁所即為一例。
這是她在前往參加姪女校內活動時的一項體驗,她認為,托兒所或是幼稚園都有小馬桶,讓小朋友可以自己解決,不但培養孩子的獨立自主能力,也是對於兒童的尊重。
她將這個觀察應用到店內,雖說讓女用洗手間減少一間,卻也充分得到主管們的支持,得以落實麥當勞連鎖店中首創的兒童廁所。
「成長,來自於問題不斷的發生與解決」李惠雯說,她期許自己每天以績效做為原動力,衝業績,帶領團隊達到目標。

Profile
1991年進入麥當勞,1994年升任實習襄理,1998年升任餐廳經理,曾獲2005年傑出店長獎;目前管理50名以上員工。
李惠雯的Dos&Don'ts
1對員工坦誠:對於員工的工作成果,開誠佈公、勤於溝通。
2尊重員工:不論在多麼忙的狀況下,都要在言語上或是動作上尊重員工。
3明確的工作目標:明確告訴員工每個目標,達成時給予立即性獎勵回饋員工。