Managertoday 經理人

閔茲伯格

2019-10-18 02:59:38
Managertoday
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在許多訪談亨利‧閔茲伯格(Henry Mintzberg)的文章裡,總會出現「iconoclast」(破壞傳統者)或「rebel」(反叛者)等字眼。不過,敢於向傳統觀點提出質疑與挑戰的他,從來都不會惡

在許多訪談亨利‧閔茲伯格(Henry Mintzberg)的文章裡,總會出現「iconoclast」(破壞傳統者)或「rebel」(反叛者)等字眼。不過,敢於向傳統觀點提出質疑與挑戰的他,從來都不會惡意去攻擊異見相左者;相反地,他其實是用更符合學術傳統的模式,以完整的文獻檢閱和嚴謹的思辨,在管理、策略領域開拓議題,並且致力於探索新的觀點。

有些具批判思維的人,會在衝撞傳統的過程中,地位與聲音愈來愈微弱,但閔茲伯格卻似乎反其道而行。在英國Suntop Media所公布的2005年全球50位管理思想家(Thinkers 50)名單中,閔茲伯格排名第八,而他2004年的著作《MBA≠經理人》,也在全球管理學界、商業界和媒體界掀起了不小的震撼。因此,閔茲伯格或許是正統管理學界的「局外人」,但是他淵博的思想和學識,卻是不容忽視的。

管理大師湯姆‧彼得斯(Tom Peters)認為,「亨利‧閔茲伯格可能是世界上最首要的管理思想家,他的聲名不只來自於他所提出的新技巧,還有他重新思考策略、管理架構、與管理計畫等基本議題。閔茲伯格在策略議題方面的研究與論述,尤其是他在新策略與基本策略方面的觀點,具有高度的影響力。」策略大師蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)對於閔茲伯格的評價則是:「我喜歡閔茲伯格有5個理由:他是世界一流的偶像破壞者;他喜愛真實公司裡一團糟的世界;他是個說故事大師;他既重概念,又重實務;他不相信輕易的答案。」

反噬管理 MBA≠經理人

閔茲伯格在1939年出生於加拿大,除了短暫任職於加拿大國家鐵路局(Canadian National Railways)之外,大半個職業生涯都待在學術界,目前是麥基爾大學(McGill University)管理研究教授。麥基爾大學是閔茲伯格的母校,他在1961年自該校畢業,取得電機工程學士學位。1965年,他自美國麻省理工學院(MIT)取得管理碩士學位,接續又於1968年取得MIT史隆管理學院(Sloan School of Management)的博士學位。同年,他回到母校教書迄今。 根據閔茲伯格在網站上的自述,他學術生涯的前半段,大部分都是致力於從事寫作和研究,特別是和管理工作、策略的形成,以及組織架構的型態等主題有關。他總共發表了大約140篇文章及13本著作,可說是非常多產。而除了與上述主題相關的學術著作外,閔茲伯格也曾在《為什麼我討厭搭飛機》這本書中,以近似於散文體的黑色幽默筆調,來諷刺挖苦航空公司及企業管理。

除了在麥基爾大學教書之外,閔茲伯格曾於1988~1991年間擔任策略管理學會(Strategic Management Society)會長,也曾擔任國法國歐洲管理學院(INSEAD)和倫敦商學院(London Business School)的客座教授,以及歐美許多企業的顧問。Suntop Media在簡介閔茲伯格時寫道,「在閔茲伯格整個生涯裡,有一個橫貫的主題就是,他一直非常樂於反咬那隻養活他的手。」

換言之,既是商學院教授、又身為企管顧問的他,每當批評起傳統商學院教育時,總是絲毫不留情面。在2002年接受新聞網站scotsman.com專訪時,他辛辣地說道,「我覺得每個MBA都應該在額頭蓋上一個骷髏頭和腿骨交叉的圖案,底下寫道:『警告:還沒準備好要管理。』」在《MBA≠經理人》一書中,他開門見山就說:「該是認清傳統MBA課程的時候了,不然就把這類課程廢除算了。」

閔茲伯格認為,「傳統的MBA課程適用錯誤的方法,訓練錯誤的人,最後造成錯誤的結果。」因此在針砭之餘,閔茲伯格也亟思解決之道。過去10年來,他和來自加拿大、英國、法國、印度和日本等地的管理學者,大力推廣「國際管理實務碩士班」(International Masters in Practicing Management)的課程,致力於提供有別於傳統商學教育架構的選擇。

省視管理的本質

閔茲伯格對管理學的影響,主要始於1973年出版的《管理工作的本質》(本書基本上就是他博士論文的主題)一書。兩年後,此書內容節錄刊登於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review),名為〈經理人的工作:傳說與真相〉(The Manager's Job: Folklore and Fact),獲得當年度的麥肯錫獎第一名。

如書名所示,閔茲伯格亟欲了解經理人實際上到底在做些什麼。他以5位分別任職於顧問公司、知名醫院、大專院校、高科技公司和消費品製造商的總裁為研究對象,觀察了他們在一星期密集活動下的工作內容。他寫道,「如果你問經理人,他們做的是什麼,他們可能會告訴你,他們做的是規畫、組織、協調和控制等事情。」

然而,真相就在於,上述4個字眼並不能明白告訴我們經理人究竟在做什麼,而他所看到的,和經理人所說的,根本無法聯想在一起。閔茲伯格要我們對此「千萬不要覺得訝異」。根據他的觀察,有關經理人的工作內容,有4個傳說,是無所遁形與真相的。

傳說1:經理人是思考性、有條理的規畫者。

真相1:
經理人是步調非常緊湊的工作者,他們的活動特徵就是短促、繁雜,而且斷斷續續,不斷在各種壓力下,做出反射動作。進行規畫時,也不是像外界所想,空出兩個禮拜的時間,閉關進行規畫;相反地,他們的計畫似乎都儲存在自己的腦袋裡。閔茲伯格從5位總裁身上發現,他們所從事的活動中,有半數左右花費不到9分鐘的時間,只有10%的活動可以超過1個小時以上。而當和總裁們進行口頭聯絡時,有93%必須經過特別的安排,只有1%的總裁,他們的時間是可以花在開放式的巡察上。

傳說2:有效的經理人並沒有什麼固定規律的職責,被要求把時間花在進行規畫和委派任務,儘量少接見客戶或參加協商。

真相2:
除了要處理突發事件之外,經理人的工作還包括一些例行事務,例如參加各種儀式典禮、接見客戶、協商溝通,以及連結組織和外界的資訊等。

傳說3:高階經理人需要整合性的資訊,這也正是管理資訊系統(MIS)所提供的。

真相3:經理人非常偏好非書面形式的溝通媒介,亦即電話和會議。閔茲伯格從研究對象身上發現,他們有78%的時間都是用在進行口頭溝通。

更有趣的是,經理人似乎偏愛「軟性」的資訊,特別是一些閒話、傳聞和推測。而由於口頭資訊多半是被存放在人腦裡,因此儲存在資料庫裡的資訊量,可能還不比經理人腦袋裡的多,而這或許也可以解釋他們有時候為什麼不願把工作委派出去,因為與其花很長的時間才能把事情說完,倒不如自己做還比較快。

傳說4:管理學是一門科學,也是一種專業。

真相4:經理人的計畫,包括排定時間、處理資訊、決策制定等,仍然深鎖在他們的腦袋裡。科技或許日新月異,但經理人尋求資訊和決策的方法,可能和19世紀的經理人沒什麼兩樣,他們更偏好口耳相傳的方法。 閔茲伯格本書的目的在於強調:在想成為經理人之前,應先徹底了解經理人工作的重要性。他指出,「就整個社會而言,沒有什麼比經理人的工作更為關鍵。正是經理人的決策,決定了我們的社會體制究竟是在為我們服務,還是在浪費我們的智慧和資源。」

除了點出管理工作的迷思和經理人真正所從事的活動之外,他還提出了管理工作的6大特點和經理人的10種角色。

管理6大特點:

  1. 管理工作是一項制式和非制式工作的混合型任務;
  2. 管理者必須是博學多才,又不乏專業素養的人;
  3. 管理者要仰賴多方資訊,不能聽信片面之詞;
  4. 管理工作主要體現為3個特點:簡潔、多樣和細瑣;
  5. 管理工作更多比重是一門藝術、而非科學,更加依賴直覺來判斷事情的對錯;
  6. 管理工作有複雜化的趨勢。

經理人的10種角色

可區分為人際性、資訊性及決策性3大類:

人際性角色

  1. 精神領袖:位居最高職位,所以主要功能是做為象徵性標誌,代表參與一些儀式或活動。
  2. 領導者:對單位或部門成員的工作負起責任,並且適時給予激勵。
  3. 聯絡者:發展並維持組織與外界的聯繫網絡,以及維持與同儕和部屬間的聯繫。

資訊性角色

  1. 偵察者:不斷偵測周遭環境,聯絡熟人和部屬,以便取得資訊。
  2. 傳播者:將從外界蒐集到的資訊,提供給組織和部屬,並加以利用。
  3. 發言人:向外界發表談話或傳遞內部資訊。

決策性角色

  1. 創業家:發動組織變革,以適應環境變遷。
  2. 混亂處理者:處理突發事件,因應罷工、違約等難題。
  3. 資源配置者:決定組織資源的利用,誰能獲得什麼資源,以及誰該做什麼事。
  4. 協商者:不斷進行交涉與協調工作,例如與工會協商、或處理顧客抱怨等。

在破除管理工作迷思,並且描述經理人的日常工作之後,閔茲伯格也針對如何邁向更有效的管理,提出了實用的建議,建議經理人必須找出一套模式,來和部屬或同事分享自己擁有的資訊,並且不要迷失在接踵而來的大小問題上,應該保持一定程度綜觀全景的能力,將注意力放在重要的事情上。最後,經理人必須恢復自己對於時間的掌控,雖然被迫從事的活動很多,但是也可以將之轉化為對自己有利結果(例如拜訪客戶,或許就是擷取商業資訊、建立人脈的好機會),或是把部分時間空下來,做一些自認為非常重要的事情(例如進行思考或總體規畫等)。

有效的組織架構設計

在1979年出版的《組織架構》中,閔茲伯格定義了5種「理想的」的組織架構,而在《五種有效的組織架構設計》一書裡,也是談論類似主題;更精確地說,後者其實是前者的濃縮版。在劃分出組織中的各個部門及人員(包括從事基層工作的作業核心、居於高位的策略層峰、技術官僚、支援幕僚及中階主管),接著再針對組織權力分配(如水平、垂直、集權、分權等)和協調機制進行分析之後,閔茲伯格以「圖文並茂」的方式,區分出組織架構的5種類型:

1. 簡單架構:

採取上對下直接監督的方式,策略層峰是核心部分;

2. 機械式科層體制:

基於作業流程的標準化,技術官僚占核心部分;

3. 專業型科層體制:

基於技能的專業分工,作業核心是主要部分;

4. 部門分支形式:

基於產出的標準化,中間階層是主要部分;

5. 任務編組架構:

基於彼此的調整適應上,支援幕僚居核心地位。

在《組織內部與組織周圍的權力》一書裡,閔茲伯格又新增了兩個類型。及至《閔茲伯格談管理》一書出版,他又再次進行了重新審視。閔茲伯格說,一副眼鏡不可能適合所有的人,當然也不可能有一套最佳方法可以適用於任何組織。如同生物世界裡有各種不同的物種一樣,這個世界上的組織也是形形色色。而每一種分類系統,可以說都是由分類者所發明的,「除了提出所謂的科學真理之外,也不過是為了方便理解罷了,」閔茲伯格這樣說道。
以下便是自上述5種類型中擴展出來的7個組織架構類型:

1.創業型組織:

近似於先前的簡單架構,組織結構非正式、有彈性,由最高主管掌控一切。基本上,這是一個靈活多變、生氣勃勃的組織,拒絕任何形式的層級架構,在策略上通常很有遠見,大方向上也很仔細推敲。

2.機械型組織:

高度集權與專業分工,工作流程已經標準化,互動方式也很正式。通常是比較大型、成熟且複雜的組織,雖然很有效率,但非常抗拒變革。

3.多角化組織:

依各個不同的「事業部」來進行市場行銷,並透過中央的行政管理總部,將各事業部串連起來。

4.專業型組織:

通常是科層體制化且分權的,如醫院、大學等機構。這類組織架構主要取決於員工的專業知識技能,提供一些標準化的產出或服務。

5.創新型組織:

組織架構是易變的、有機的,通常都是創立不久或處於新興產業的組織。由各種不同領域的專家組成創新團隊,透過彼此的調適來達成協調。

6.使命型組織:

訂有明確且鼓舞人心的使命,組織鬆散且高度分權化,不過受到很強烈的規範控制。

7.政治型組織:

一切講求政治權謀與私人利益,通常是與傳統的組織架構重疊,但有時候會因為力量太強,而凌駕於組織之上。

「精心打造策略」的形成

策略(strategy)和規畫(planning)之間的關係,是閔茲伯格的著作中永恆的主題,而他有關這個主題的觀點,則是他對現代管理思想最重要的貢獻。

在1994年出版的《策略規畫的興衰》一書中,閔茲伯格對於傳統的管理理論,進行了深刻的批判。他在第一章就先分析了「究竟什麼是規畫」,接著轉而詢問「為什麼要規畫」,最後再追問「那究竟什麼是決策」(關於這個問題,在《策略巡禮》一書中也可以找到答案)。在接下來的章節裡,他也探討了策略規畫的基本模型及其效用、策略規畫的缺失與謬誤等等。

不過,全書的主要論點在於,規畫和策略是彼此互斥的活動,而規畫雖然很重要,但是這個過程卻會扼殺組織的創新能力並且阻礙變革。至於策略的制定,則是一個需要靈活適應的流動、非正式的過程。

最終,閔茲伯格用了相當篇幅探討規畫過程、計畫、規畫者所能扮演的新角色,但是並非在策略制定的過程當中,而是從旁支援,以互補有無。對此,蓋瑞‧哈默爾則是提出了不同的看法。

他評論道:「閔茲伯格認為,策略規畫已經流於老套的例行公事,缺乏創意與意義,他說規畫工作不可能產生策略,這個論點的正確性無庸置疑。但是,此書的最後一章,他的原意應該不是為規畫者創造一個新的許可證,而是質疑策略到底源自何處!」

閔茲伯格指出,策略不能被規畫,因為規畫是有關於分析(analysis),而策略則是有關於綜合(synthesis)。換言之,「策略不是規畫的結果,而是恰恰相反:策略乃是規畫的起點。」閔茲伯格認為,過度強調分析和資訊,只會對策略規畫造成掣肘,因為規畫應該是一件有遠見、富想像力、有創意的事情,一切應以眼見的事實為依據。

然而,策略規畫者往往抱持著一些錯誤的假設,認為未來的不連續性是可預測的、未來將相仿於過去,以及策略的制定可加以制度化等。

閔茲伯格創造了一個詞叫做「精心打造策略」(crafting strategy),用以描述關於細緻且不辭辛勞的策略制定過程——而這個過程,與幾個所謂的策略家圍坐一起高談未來願景是有所區別的。他認為,當組織需要策略時,進行策略規畫是無效的,因為人們並無法預測未來。 整體而言,閔茲伯格對於策略規畫這個主題,做出了如下貢獻:

1.策略與規畫:

規畫是編纂、發揮、運作公司現有的策略;策略則是深思熟慮後得出的觀點,因此,策略是不能規畫的。規畫是分析,策略是綜合。

2.規畫者的本質:

規畫者唯有變成策略的發現者、分析師與催化者,他們的工作才有貢獻可言。

3.規畫工作的問題:

規畫工作遭到的3個陷阱是:假設不連續性是可預測的、背離組織現實、假設策略的擬定可以制度化。

4.背離組織現實:

若是靠制度來思考,策略就會背離營運的現實面,思考和行動變得風馬牛不相及。

5.硬性資料和軟性資料:

硬性資料往往只是表面的事物,只評量能夠評量的事物,因而很容易得出謬誤的推論。例如,只使用硬性資料,很容易傾向於採取成本導向的策略(這種策略強調可以評量出作業效率),而捨棄產品導向的策略(這種策略強調創新設計或優良品質,比較難以評量)。

欲對公司的競爭情勢,獲致正確有益的了解,必須在規畫流程中,動態地加入軟性資料。軟性資料或許不容易分析,但卻是進行綜合時,不可或缺的資料,而綜合也正是擬定策略時的關鍵步驟。

6.錯誤的假設:

多數策略規畫者在擬定策略時,總是被左腦支配;換言之,策略制定向來著重邏輯與分析,這種過度結構化的做法,框限了可能的選擇,把不符合既定框架的選項通通排除。因此,在策略制定的過程中,應加入右腦的運作:即直覺與創意。規畫是定義及保存類別;創意則是創造類別,或是對既有的類別重新安排。因此,策略規畫既無法提供創意,也無法因應或處理湧現的創意。突破既有模式的策略,其產生有如野草一般,並非刻意栽培的,而且到哪裡都能生根。

7.策略制定的定義:

衍生自綜合的過程;是非制式的、想像的、不能規畫的、不能制度化的;仰賴多元的思維和直覺,使用潛意識,以激發創意,得到新發現;是不規則的、意外的、特殊的、直覺的、會攪亂穩定型態的;經理人是根據資訊而調整的操作者,不是冷漠的指揮者;在不連續變化且不穩定的時空環境裡,進行策略制定;策略是從廣泛觀點中產生,因此是有遠見和想像力的工作,參與者必須能進行實驗。

閔茲伯格是少數幾個真正博學的管理學作者之一。

不同領域的讀者都認為他是博識各領域的專家。對有些人來說,他是管理作家中的佼佼者,作品充滿了思想和富有實踐性建議;對另一些人來說,他是一個敢於衝破傳統理論束縛、「愛出風頭」的管理學者;而對有些人來說,他不過是關於策略計畫方面的暢銷書作者而已;當然更會有人駁斥他的觀點,認為事情(例如策略規畫或MBA教育)並不像他所講的那麼絕望或嚴重。

然而,無論身處任何時代,異議的聲音都是必要的。「異見」有時會遭到駁斥,有時則必須在時間的長河裡經歷一番淘洗,才得以凸顯其價值,但無論贊同與否,至少都在過程中重新省思了自己的立場與看法。