Managertoday 經理人

無情,才能在職場上生存

2019-11-23 00:02:24
Managertoday
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整理/文及元 那天,有機會和你聊一聊,天生開朗的你,卻顯得悶悶不樂。 你說,遇到一個字典裡沒有「人性本善」四個字、總是以審判罪犯的眼光看待部屬的主管。事情發生在前幾天,

整理/文及元

那天,有機會和你聊一聊,天生開朗的你,卻顯得悶悶不樂。

你說,遇到一個字典裡沒有「人性本善」四個字、總是以審判罪犯的眼光看待部屬的主管。事情發生在前幾天,你的岳母遭機車撞傷住院,向主管打電話請假時,只聽到話筒那端冷酷的口吻:「少騙人了,你敢不敢發誓你沒說謊?」

或許很難改變主管信仰「人性本惡」,也不能扭轉老闆冷酷無情的態度,然而,如果真的熱愛這份工作,恐怕還是得拿出樂觀與堅強,放下所受的屈辱,抱著使命感持續在工作崗位上奉獻己力。

我想推薦你《小主管出頭天:30歲起一定要學會的無情決斷力》這本書,這是一本講述「惡」的領導學,作者富山和彥有感而發地說,能交出成果的領導者都是冷酷無情的,因為他們懂得如何「割捨」。無情冷酷的主管是以「面對醜陋人性的實務型經營」為前提,徹底割捨「做好人」的同情心,可能是成為交出成果領導者的轉捩點。

或許,這樣說並沒有辦法安慰你,但至少這本書可以讓你從不同角度重新認識無情的主管究竟在想些什麼;或者,試著轉個念頭,為了你將來可能成為一個比現任主管更好的領導者而預做準備。

****##淺薄的同情反而會害人

無論再怎麼小的組織,都會發生個人想做的事情與團隊目標不符的情況。或者是,也可能會發生有人在某次的任務編組中毫無用處的情況。

舉個例子。假設某本雜誌的編輯部正為了增加銷售量,打算轉換編輯方針。而在新的編輯方針之下,擅長美工繪圖的老李將幾乎完全派不上用場。如此一來,如果繼續待在目前的工作崗位,老李將無法交出任何工作成果,在人事評核上會無法獲得考績。「老李實在太可憐了,還是把繪圖加進去吧……」如果這時主編(在出版社裡相當於典型的中階管理者)這麼判斷,結果就又回到原點,新的編輯方針將無法成立。

如果最優先課題是要讓大家開開心心、快快樂樂地工作,那麼能讓老李發揮擅長的技術,其他同事也能在各自的擅長領域貢獻的編輯方針當然最理想。可是,那樣子的做法,真的能做出一本暢銷雜誌嗎?這份雜誌有辦法在出版業的冰河時期苟延殘喘下去嗎?

現在這個競爭愈演愈烈、不確定因素大增的時代,溫柔的決策無法讓企業生存下去。

更深入一步想。如果真心考慮每位員工的將來,就必須好好思考:在這裡勉強為老李準備一個能讓他發揮成果的空間,真的是為老李著想嗎?

「老李實在太可憐了……」這種淺薄的同情,反倒不會為別人帶來益處。明確地告訴他,「真的萬分抱歉,但在目前的局面,沒有你能發揮的職務或工作。」反倒是對他本人好。這種情況其實非常多,不是嗎?

不管什麼樣的人,都擁有某種比較優勢。如果自己的團隊裡沒有任何能讓老李發揮其比較優勢的空間,勸老李內部轉調到其他單位會比較好。如果整間公司裡都沒有他能發揮之處,就應該協助他轉職到其他公司。我說,這才是身為領導者正確的行為。

如果情況是,老李的比較優勢無法運用在這次的短期任務編組中,但下一個任務也許就能發揮,只要告訴他:「不好意思,這次你幫不上忙,先休息一下吧!」即可。

如果在一個組織裡擔任課長,一般而言,底下的部屬年紀通常大多在二十歲到三十五歲左右。對於每個人各自的習性、優勢、弱點──確實指出這些本人常不自覺的點讓他們知道,也是中階領導者該做的工作。

比較麻煩的是,本人想做的事情與他的比較優勢有異的情況。如果本人認為「長打力是我的比較優勢」而以成為全壘打打者為目標,但實際上相較於長打力,確實的安打才是他的比較優勢,就應該明確建議他:「你應該放棄長打,成為一個技巧型打者。」

比較劣勢裡若是包含某種致命的要素,就應該趁年輕時,想辦法把它消除。舉例來說,若是一個人具有溝通能力薄弱或是對數字極不在行等致命劣勢,即使其他部分擁有高超的能力,往往也很難有機會站上能夠發揮他比較優勢的舞台。

而所謂比較優勢、比較劣勢也依職種而異,所以難以一口斷定什麼能力是好、什麼特性不好。但以筆者所從事的顧問業而言,溝通能力不足是個致命的缺點。

在我眼裡,那種「淺薄的同情」其實是「薄情」。我建議各位要有這樣的想法:溫柔的好好先生上司,以結果而言,反而是薄情的上司

如果你的部屬一直無法成為中階管理者而消沉,你必須對他「宣告死刑」,告訴他:「在你想從事的這塊領域,你恐怕沒辦法更上一層樓了。」你是否夠堅強,堅強到有能向部屬「宣告死刑」的「厚情」?這也是以成為中階領導者為目標時,必須跨越的一道障礙。

****##好人為別人帶來不幸 

每個人都有不同的比較優勢與比較劣勢。而在組織裡工作,重要的是以適當的優勢劣勢組合來建立團隊。

這和運籌一部電影或舞台劇有相似之處。推進計畫或事業之際,首先必須要有一套劇本。要擬定什麼樣的策略?建立什麼樣的團隊?如何去營運?根據這套劇本,就會產生出各種不同的角色。

假設這次的任務分配,你決定讓A和B站上舞台,而C則負責幕後工作。對站上舞台的A,你指示他:「這個場面是能發揮你長處的關鍵之處,要用搶掉主角光芒的力度去演!」。對B,你這次則刻意要他演一個不擅長的角色,目的是讓他有機會修練,對於幫助他克服不擅長領域,應該有所幫助。選角時,有時也必須看情況,刻意做出這種安排。

只是,在做這種刻意派給演員不適當角色的分派時,不可忘記「成功完成計畫」仍必須是第一優先要務。這裡須要的是「B可能會因此受點苦,但應該有辦法克服」的冷靜算計。「也許無法克服、會導致計畫失敗,但對本人而言是不錯的經驗,所以讓他試試看」的這種草率安排,是最糟糕的做法。因為一旦計畫失敗,對他本人和公司都沒有益處。

領導者必須無時無刻都同時兼具「讓部屬累積經驗、增強實力」的人道關懷精神,以及「他無論如何都應該會設法跨過難關。如果他能藉此經驗成長,將來團隊也能達成更高更遠的成果」的這種極為務實的算計。否則,就會犯下不該犯的錯誤。

只由人道關懷的情緒趨動自己的領導者,以結果而言,往往會造成周遭人等的不幸。

像成果發表會般,讓所有人都有角色演,每個人都能講幾句台詞,搞不清楚誰是主角誰是配角,或者是有好幾個主角都講著相同台詞的這種劇本和演出,不可能成就一場好戲。如果在商務世界裡這麼做,必定會落到「沒有客人願意支持,但大家能夠一起努力過,也就足夠了」般,大家互舔傷口的結果。

 

0316

書名:小主管出頭天:30歲起一定要學會的無情決斷力結果を出すリ-ダ-はみな非情である― 30代から鍛える意思決定力

作者: 富山和彥
出版社:經濟新潮社
出版日期:2014年03月15日

 

【作者簡介】富山和彥(Toyama Kazuhiko)

1960年生,東京大學法學部畢業,史丹福大學MBA。現任經營共創基盤(Industrial Growth Platform, Inc., IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長。曾任職於波士頓顧問公司(BCG)、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理,於2003年參與創立產業再生機構,並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後,他設立IGPI,協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍(OMRON)及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人,並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。

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圖片來源 /  Pro-Zak via Flickr, CC Licensed