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麥肯錫式工作術--快速看清問題,提出有效解法

2019-11-20 23:28:34
Managertoday
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*<span style="color: #000080;">-議題的品質,比答案的品質更重要</span>* *<span style="color: #000080;">-不停自問為什麼,推進

-議題的品質,比答案的品質更重要
-不停自問為什麼,推進思考邏輯,你以為有問題的地方,往往不是真正的問題。
-邏輯就是說出主張、提出證據
-解決問題真正的意思,不是處理已經發生的問題,而是先問為什麼會發生這個問題?
-分解議題最重要的原則:彼此獨立、互無遺漏
-所謂的分析,就是互相比較

整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文

打造麥肯錫(McKinsey & Company)成為管理顧問代名詞的重要推手,是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾(Marvin Bower)。出身法律背景的他,在加入麥肯錫後,將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)的專業機構,並設下了嚴格的人員招募標準:傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力,期許麥肯錫人都能具備與《財星》(Fortune)500大企業執行長溝通的能力。

試著想像,就算你出身名校MBA,但是憑著三、五年的工作經驗,要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業CEO面對面簡報,還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼?

你所能憑據的,就是鮑爾從1933年進入麥肯錫後,一手開創的各種問題解決方法論。

要解決問題,首先要看清問題。一般人看問題,通常只看見表象,或是直觀地找答案(像是產品賣不好,就覺得是賣太貴了);麥肯錫人所受的基本訓練是,要打破思考框架,勇於質疑現況,從更廣的面向去探討各種可能,找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題,才能針對問題的解決方法進行假設。

有點難懂?舉個《麥肯錫新人培訓7堂課》中的例子,來看看經過麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣:

以下兩項資訊:「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」

請問:哪一項比較重要?

作者大嶋祥譽表示,其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫思維中,它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」;新產品的銷路好或不好是既成事實,但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了解原因,才能擬定對策。

所以正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」,或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到這個地步,這些訊息才能稱得上『資訊』」,大嶋強調。

這就是麥肯錫式問題解決法,透過鑽研事實,從資料中看出意義,然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案,如此提案才具有邏輯與說服力。之後再反覆驗證事實是否符合假設,讓提案趨近正確情況,最後才進入執行階段,達到預期的改善成果。

「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析,」大嶋表示,不陷入自以為是的推論陷阱,才能在最短時間內提出具體對策,也才能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

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