Managertoday 經理人

被動、不動,就等著被急凍!

2019-12-14 14:11:28
Managertoday
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如果在台灣,「競爭大未來」已從書名變成業界琅琅上口的慣用語。然而,普哈拉(P.K. Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)如何建議企業保持未來競爭力? 兩位大師最重要的主張是:領先

如果在台灣,「競爭大未來」已從書名變成業界琅琅上口的慣用語。然而,普哈拉(P.K. Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)如何建議企業保持未來競爭力?

兩位大師最重要的主張是:領先環境,主動求變。不是被動應變,也不是始終不變,跟我們習慣的「處變不驚」截然不同。

在主動求變之前,普哈拉和哈默爾認為企業應該先學會「忘卻」,也就是拋棄對企業經營既有的成見。他們警告,企業內代代相傳的「鐵律」和過去的輝煌歷史,可能會使組織驕傲自滿、停滯不前。

然而,重複過去不可能贏得未來,管理階層必須引發憂患意識,讓員工正視「企業會衰退的必然命運」,才可能拋開過去包袱,培養「先見之明」。

捕捉未來必須「現在立即」行動 如何培養先見之明?經理人應先回答3個問題:「在5年、10年或15年內,本公司應設法提供顧客哪些新的效益?」「為提供這些效益,公司需建立或取得哪些專長?」「在幾年內需要如何整頓與顧客接觸的管道?」

企業「想像」的目標不應該是「事業單位」,應該是「核心專長」,把產品及服務的定義轉向「功能性」。 假設現在是1980年代,你是一家影印機公司的業務,你發現客戶公司的員工大排長龍等著用影印機,但是大部分人只需印一、兩張資料,且其中四分之一都是私人文件。
你會怎麼做?拘泥於產品導向的業務,可能會建議公司推出附有「鑰匙」和「密碼」的影印機;功能性思考的人,則會建議公司研發小型個人式影印機。
企業的核心專長並沒有改變,但卻給傳統功能換上新包裝,開創了一個全新的市場。 為了建構對企業未來的想像,作者們提出了「策略架構」(strategic architecture)的思考模式。
經理人必須列出「要捕捉未來,現在必須採取哪些行動」:包括哪些企業專長必須「現在立即」著手建立、哪些新顧客群必須「現在立即」開始了解、哪些新行銷管道應該「現在立即」探究、以及哪些新研發應該「現在立即」著手進行。
核心專長應與「顧客利益」結合 最後,本書提出了「核心專長」這個策略觀點,來概括之前所提到的這種「能在產品或服務上取得領先地位所必須依靠的能力」。
核心專長是「科技」與「技能」的綜合體。比如說,聯邦快遞(Federal Express)在路線規畫和運送上的核心專長,是條碼技術、無線通訊、網路管理和線性規畫等多種能力的整合,因此很難為單一個人或團隊所掌握。
作者們認為,「顧客」才是決定核心專長的最後裁判,企業要辨別自己的核心專長,就必須不斷自問,這項專長是否對「顧客重視的利益」有相當的貢獻。普哈拉等人提出了一個「專長暨產品矩陣」,來幫助企業區分現有和待取得的專長,以及現有及新發現的產品市場。
企業的核心專長約有10~15種,如果找出40、50種,大概就是錯把技術當核心專長了。核心專長不是「資產」,所以工廠、品牌和專利等資產負債表上的項目都不是核心專長,但卻有變成核心專長的「潛力」;比如說豐田(Toyota)的精實管理系統、摩托羅拉(Motorola)的保護及利用其專利的能力等等。
然而,核心專長的價值也會隨著時間流失。1980年代日本汽車所標榜的低瑕疵率,歐美汽車公司花了數十年才趕上;但時至今日,「品質好」已經成為汽車的基本要求。