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全家總經理張仁敦:創新,從聆聽第一線聲音開始!

2019-11-19 11:38:40
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**<span style="color: #800000;">全家便利商店總經理兼營運長 張仁敦╳品牌革新3堂課</span>** *<span style="color: #000000

全家便利商店總經理兼營運長 張仁敦╳品牌革新3堂課

全家便利商店在台灣市場排名第二,過去總是給人老二的印象,第一名做了什麼,全家才有什麼。但是過去兩年多來,「全家不一樣了」,是許多人的深切感受。

2010年的「夯蕃薯」,讓人看見全家第一波變化;2013年在全家的領頭下,全台掀起霜淇淋熱;今年3月,超萌小小店長廣告更以近250萬點閱率,成為廣告影片排行榜冠軍;連集點贈品也在一票公仔老面孔中,開發出阿朗基、跳跳馬等新角色,挑動消費者嘗新的好奇心。

「我們不再、也不能只跟隨第一名就好了。」全家便利商店總經理兼營運長張仁敦表示,要改變品牌印象,第一件事是讓自己人先拋棄原本的做事習慣,不是靠一、兩件暢銷新品,一、兩次話題活動,或一句響亮口號就能達成。「當你某一天希望告訴所有消費者,我們也很創新、很不一樣,首先要說服的,不是消費者,而是自己人。」

採訪 / 齊立文、謝明彧  撰文 / 謝明彧  編輯 / 齊立文  攝影 / 賀大新

Q:這兩年大家都明顯感受到全家「不一樣」了,有些商品或服務甚至已經從跟隨者變成領頭羊,到底是哪裡變了?

A:說領頭羊不敢當。其實在創新面上,我們一直很注意,也很期許員工朝這方面努力。或許從市場的角度來看,最近看到比較多我們與同業之間的不同,所以覺得全家變了很多,但是對於全家來講,改變從2000年就開始了。

早期便利商店的發展還處於成長期,但是到了2000年,開店數達到一年大約1000家店的高峰後,數量便開始下滑。這也意味著,單純從開店的角度上來看,實體通路的拓展已經開始飽和。

過去,我們在第一名(指7-ELEVENn)的龐大壓力下,還能夠生存,基本上是因為在全省319鄉鎮中,有些地方還沒有便利商店,例如外島、中南部、偏鄉。但是當這些成長空間飽和時,我們的成長動能就開始受到擠壓。

套句老生常談的話,壓力是成長的開始(笑),不敢說那就是臨界點,但是到了那個階段,在未來經營上,一定會面臨非常大的挑戰。所以我們開始被迫去思考,要用什麼辦法突破與改變?最後,我們決定的改變起點,就是「品牌」。

Q. 打品牌這件事,先前不是一直都在做了嗎?

當然過去也不是沒有在做品牌,像「全家就是你家」就是其中之一,但是那比較偏向口號,讓消費者有一個快速、簡單認知全家的方式,卻不是真正形塑、建立起全家的品牌認知。

品牌是什麼?就是消費者認知這家公司的一致方式。所以,建構品牌,不只是整合所有對外給消費者的印象,更重要的是統一所有員工對公司的認知。這也是當初我們對品牌改造工程的定位:希望內化自己員工的習慣,把過去比較被動、保守、由上而下(top-down)的模式,調整成比較積極、主動、由下而上(bottom-up)的方式。

然而,品牌工程到底要怎麼切入,其實還滿抽象的。我們成立了一個專責單位,叫「公共關係暨品牌促進室」,除了負責相關業務,也和日本博報堂合作,導入非常多的方法論與技巧,包含workshop、KJ法(蒐集大量事實進行組合歸納,找出解決問題途徑)等,在內部廣泛地推動。所以,雖然說是在做品牌,但是實際上我們是先對自己人(內部員工)做品牌,到了第三、四年時才開始對外,而且是先對我們的加盟者,然後才是大家現在看到的一些作為。

過去全家太習慣於follow me,反正市場第一名怎麼做,我們看他就好。但是我們現在視野要跳脫他了,可能是日本的前三名在做什麼,甚至跳脫自己這個產業,看到別的業態在做什麼。當你接觸的面向愈廣,你創新的面向就愈多。

要做到這一切,必須從「了解自己」開始,所以說,品牌工程最重要的,是從內到外帶來文化的革命。

Q:要怎麼進一步做到「創新」,成為潮流的帶領者?

A:從處理門市運營的各種問題開始,聆聽與蒐集第一線的聲音。這些問題可能來自內部員工、加盟者,或外部消費者,透過不斷回應與改善,過程中,就會有一些創意或新做法出現。

我們在每月的第一周,會把相關連的企業,包含現場第一線主管請回來,分享最近蒐集到的問題,讓現場很快就能做出回應。如果問題具有普遍性,就必須盡快處理;如果只是單店出現的問題,就請該店做處理。處理時,當然必須靠團隊智慧。當與會的第一線主管提出某個問題後,相關單位或團隊會和對方說明解釋,要避免這個問題可以做哪些事情,以及為什麼要這麼做。

我們也投入很多成本,在總部樓上設置了全年無休的24小時客服中心。同一個問題只要發生3次,就會被列為屬於「系統性風險」的一環,必須立即處理。由於這些意見絕大部分來自消費者,用這套方法找出可能會擴大的問題還滿準的。

另外,總公司主管十幾年來每個禮拜六,都要到店面去聽聽現場的聲音和問題,第一線人員會給我們很多很好的點子。我自己一個月都會去一、兩次現場,和第一線人員,尤其是和營業擔當(指專門負責銷售的人)座談,了解公司有哪些問題。

得到了各種意見 回饋以後,我們的綜合企畫室,一個月會開一次企畫會議,把各部門的提案彙整起來,分析各項產品或計畫的潛力(含金量)有多大,值不值得延伸發展。

所謂含金量,是看商品未來發展機會大不大?例如霜淇淋,它在口味、造型上有很高的多樣性,可以在不同季節創造獨家賣點。另外,全家店到店也是,這也是我們當初率先推出的服務,解決消費者取貨的麻煩,現在從台灣延伸到兩岸店到店。評估idea好不好的基本原則,就是永遠要想這對消費者有沒有好處?對產業的競爭有沒有好處?

不管是新提案或專利發明,許多都是來自第一線才會想到的「街頭智慧」,包括店頭正在做的小小店長體驗營、圖書交換、廢電池回收等,總部根本不會想到那麼多!我們的責任,就是透過制度與獎勵,讓這些好點子能夠被看見,因為連鎖店就是複製各種好的做法,才能讓大家做到經驗上的傳承,延續出新的創新。

 

(本文摘自2014年5月號《經理人月刊》,全文未完,更多關於張仁敦的精彩採訪內容請參閱本期《經理人月刊》。)

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張仁敦的管理講義

DOs
1.要想改變消費者印象,先從改變自己人做起。
2.聆聽第一線街頭智慧,才會有意想之外的創新。

DON'Ts
1.創新提案不能只看自身,要從整個供應鏈思考。
2.再完美的計畫,沒有執行力就沒有用。