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特力集團總裁何湯雄:逼自己放手,才是組織成長的起點

2019-11-19 11:09:43
Managertoday
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採訪結束後,特力集團總裁何湯雄站在女兒為他畫的肖像前拍照。畫中,他身穿白色衛生衣、嘴咬水管,頭上頂著海賊團成員喬巴造型的帽子;眼前,他一身窄版黑西裝配刮得發亮的光頭,彷彿嫌還不夠「飄撇」似地,順手又抄

採訪結束後,特力集團總裁何湯雄站在女兒為他畫的肖像前拍照。畫中,他身穿白色衛生衣、嘴咬水管,頭上頂著海賊團成員喬巴造型的帽子;眼前,他一身窄版黑西裝配刮得發亮的光頭,彷彿嫌還不夠「飄撇」似地,順手又抄起一頂寬邊紳士帽戴上。

何湯雄的造型一如他在商場上的行動,自信而勇敢:他只用3個月,便追到自己的「老闆」為妻;跟證管會磨了一年多、說明不下百次後,成為第一家股票上市貿易公司;兩年後與英國DIY連鎖品牌B&Q合作,進軍零售業;2003年更野心勃勃進軍美國,買下3C通路Cen Dyne。

這一次跨國購併,卻讓一帆風順的何湯雄栽了大跟頭──大量的倒帳使公司8個月虧損新台幣6億元,雖不至於動搖國本,但一個心底的小聲音告訴他:「你不再適合管理這家公司了!」

一手創立的公司,自己卻成了最大的絆腳石。許多經營者會陷入抉擇的兩難,但何湯雄的方向篤定:「要永續經營,一定要從家族經營轉為專業經營!」一個轉念,他找到了個人與組織的出口。

那一年尾牙,何湯雄剃了個大光頭,公開向員工謝罪;隔年,引進3位曾在IBM任職的企業顧問,展開創業27年以來第一場組織變革。他徹徹底底彎下腰,向百年歷史的藍色巨人重新學管理。光是績效評估方法,就花了兩個月,以前憑印象給獎金,現在把目標放在桌上時時自我提醒;連最基本的說話習慣,他也不放過自己,開會時讓顧問坐在身旁監督,隨時糾正他對員工的負面批評。

為使改革的步伐踏得更大,2009年,何湯雄退居二線,邀請前IBM台灣總經理童至祥出任執行長。

他貫徹改革的決心有多強烈?童至祥上任前半年,何湯雄天天把自己關在家中,甚至刻意喝醉而不去開會,以免老同仁不知道該聽誰的;為集中資源,號稱「點子王」的他虛心聆聽經理人的分析,「10個點子,9個都放棄!」

這場何湯雄口中「天翻地覆」的組織改造,將特力屋、特力和樂等4個零售通路整合成一個集團,朝亞洲第三大家居連鎖集團邁進,成為台灣家族企業延攬專業經理人擔任CEO的經典案例。

當經營者勇於讓出鎂光燈,公司的舞台,反而能延伸出無限的寬廣。

Q:從開貿易公司到跨入零售,哪一步對現在的經營有很重大的影響?

A:第一件事是1998年跟英國的B&Q集團合作,等於是,「轟!」從一個很傳統的貿易公司轉往零售發展。

當時覺得自己貿易做得不錯,特力屋也做得很好,很了不起!(笑)接著第二個影響就來了。2003年,我買下美國3C通路Cen Dyne,8個月虧6億台幣。那個失敗雖然還不至於動搖國本,但馬上我就發現,糟糕!我不適合再管這家公司了!企業要永續經營,一定要從家族經營轉為專業經營,所以開始找CEO。

這個失敗影響了我的經營模式。2005年,我引進3位IBM退休的專業顧問來協助轉型,他們提供了一整套策略擬定模式,給我們帶進很多工具,都有數字根據,很嚴謹!

光一個績效考核辦法,我學了兩年才學通。一個策略出來,總經理要對董事會做出一年的計畫,然後每個主管會領到不同的目標比重及執行順序,每3個月檢討、提醒一次,是很因人而異、人性化的管理模式。

以前,我寫完目標數字就忘了,但顧問要我把目標放在桌前,時常提醒自己。

有這些資料,主管很容易跟屬下溝通。中國人就是壞在不好意思講,講了半天,同事還以為你在稱讚他!顧問就這樣子一字一句帶著我練習講。

以前我們做策略的方法是:我想做某件事,大家就趕快去做市場調查,來證明這個可以做,但多數都是gut feeling(直覺),簡直是鬼打牆!公司小,無所謂,可是當規模愈大,決策者一個gut feeling下去,搞不好公司就倒了!那個虧了6億的案子一棒把我敲醒,才開始進行整個公司的變革。

Q:很多企業都想透過顧問來改革,但如何找到最合適自己的顧問?

A:運氣,難免啦!(笑)我上過很多課,但多數顧問對問題只能隔靴搔癢,後來我偶然聽見一位IBM顧問的演講,決定請他來。但他來了1年後發現窒礙難行,我一直拜託,他就再找來前IBM亞洲區主管級的兩位同事幫忙。

但是,沒有好執行長,變革速度很慢。我問顧問,「為什麼我們總經理兩、三年就換一個,永遠找不到好人才?」他們請我和李董(特力貿易董事長李麗秋,何湯雄之妻)坐下來,各自寫下10個對總經理的要求,然後再一起刪去15個,結果發現剩下的5個要求,總經理只符合其中兩項。

請顧問,一年得花不少錢,全公司都反對!說我竟然「花錢請別人來教我們做生意!」但當你知道公司和自己的問題時,當然就非改不可!

Q:既然同事不同意找顧問,能堅持下去的原因是什麼?

A:當然是經營者的堅持啊!我先改,而且是真的改!以前同事做簡報,上去3分鐘,我就說:「下來!浪費大家時間!了無新意!」同仁知道我要參加簡報,都緊張的要死!

後來開會時,顧問就坐在我旁邊,隨時提醒:「Tony(何湯雄的英文名),你又講錯話了!要正面表述!」我很挫折,覺得自己怎麼又犯了這麼簡單的錯誤?顧問擔心太嚴格,我都說:「Don't worry, go ahead!」(別擔心,繼續做!)知道是一回事,要內化成習慣,多難啊!但我經營公司30年了,不這樣,怎麼改得過來?

後來我終於學會,同仁犯錯時,用鼓勵的方式告訴他怎麼做更好,反而力量更大!一位經理甚至因此到我辦公室來道謝,眼睛裡都是淚水!

以前我是「讀書無用論」,現在如果人生重來,我希望早一點學到這些溝通技巧!

Q:你怎麼幫自己打分數?

A:一個上千人的公司要做變革管理,是困難重重啊!我好像傳教士,天天講。起初,60%的人都觀望,有意識到要大幅度變革的人,百分比非常低,還有20%的人根本不想變!

以前,我會花很多時間說服那20%頑固派的主管,心想:「他們是忠心耿耿的老臣,改過來最好!」其實錯了!應該先讓60%的人改變,20%的頑固派就會跟著變。

 

何湯雄

特力集團總裁。1950年生,輔仁大學哲學系畢業。1978年與妻子李麗秋成立特力貿易,後跨足零售業務,轉型成特力集團。