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李長榮化工董事長李謀偉:有錯就要改!道歉,繼續往前走

2019-11-22 10:10:45
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回到1987年,李長榮化工新竹廠受到「新竹市公害防治協會」激烈抗議,認為工廠的運作造成居住環境的重大污染,抗爭運動持續達450天,最終迫使工廠停工。 「如果我家隔壁有一個化工廠,我也會擔心

回到1987年,李長榮化工新竹廠受到「新竹市公害防治協會」激烈抗議,認為工廠的運作造成居住環境的重大污染,抗爭運動持續達450天,最終迫使工廠停工。

「如果我家隔壁有一個化工廠,我也會擔心,我也想要了解它到底在幹什麼,將心比心嘛。」事過境遷,李長榮化學工業董事長李謀偉客觀地反省,「如果你10件事情每一件事都做對,就不會有爭議……10件事情裡,只要有一樣沒做好,就需要檢討改進。有錯,就承認錯,道歉,繼續往前走,這10幾年,我都是用這種態度處理事情。

面對公安問題如此,經營企業也是如此,李謀偉永遠只看做得還不夠好的部分,而且參照標準都是各領域的頂尖企業。「我很相信benchmarking(標竿),告訴你在產業裡所處的位置……只有比較,才能知道自己的好與不好。」

李謀偉說,每個人都有自豪的地方,跟全世界最好的企業做比較,可以了解自己的實力在哪裡,也可以讓人不自滿,知道要改善的地方還很多。更重要的是,「跟世界一流的公司學習,即使只是學到部分,都是進步。」問他這樣工作不是很累嗎?他似乎覺得累很理所當然:「要舒服的話,那就退休嘛!在家就很舒服。我們做事業,是要survive(存活)的。」

我的目標,就是世界第一。」為了打造世界級企業,李謀偉不只要求各部門、各廠房以世界級標準自我要求,他也努力培養自己的國際視野與格局。從4年前開始,他規定自己要參加國際上重要的論壇講座,希望為公司引進最新的想法,設計完整的教育訓練體系,建立完好的接班人制度。

翻著手上聽演講、讀雜誌寫下的筆記,李謀偉細數自己心目中CEO應該扮演的角色:決定什麼該做、什麼不該做;平衡各個利害關係人之間的利益;顧及公司的中長期策略;優化管理制度系統;做好公司人力資源與對外關係的規畫;讓危機處理機制準備就緒。最重要的是建立一個好的企業文化,讓李長榮化工變成一家「大家想去的公司」。

Q:石化業一直是高污染性的事業,你如何把李長榮變成一個綠色企業?

A:有些人說石化業是黑心企業,會造成污染,但我認為自己是一個環境保護者,你們很少去看病連藥袋都回收10次的吧。

我是覺得整個地球非常浪費,在土地下面的化石原料,是幾千萬年才醞釀而成的,我們就把化石、石油拿起來蒸餾一下,放到汽車裡面,一下燒掉了,沒有了。我自己有個理想,這些化石的原料應該拿來做成產品,回收10次,最後再燒掉變成電,用在電動車,我認為這才是對的model(模式)。

如果我家隔壁有一個化工廠,我也會擔心,我也想要了解它到底在幹什麼,將心比心嘛。我們現在的做法很簡單,我要求廠長每年要open house(社區日),讓我們的鄰居進來看,讓他們了解這個大傢伙是在幹什麼用的、整個流程是怎麼樣的;我們做什麼檢查讓它不會漏出來,萬一漏出來,我們又會怎麼處理、工廠發出什麼樣的警鈴聲音,你就要開始疏散撤離,這種互動我覺得非常重要。

我的反省是,如果10件事情,每一件事都做對,就不會有爭議。只要有兩、三個人認為你對,六、七個人認為你錯,你就變成過街老鼠。當初新竹事件我們只看到自己已經做到的、做對的,但是我們畢竟不是百分之百對,所以我的看法的是,只要有一樣沒做到,就需要學習,「道歉,繼續往前走。」

而且,我相信人是理性的,你持續做,也許你做給10個人看,也許只有四、五個人領情,但是只要有1個人相信,就有幫助。用最嚴苛的眼光來對待自己、挑戰自己的每一個工廠,得到今日的成果。所以說,溝通很重要,台灣所有的石化廠如果都有這樣的心態轉變,石化業的形象不會這麼差。

Q:在效益與環保之間,你希望帶領公司往哪裡走?

A:我對李長榮的願景很簡單,就是世界級、創新、差異化和永續經營。同樣處在石化產業,杜邦(Dupont)在1980年代,也曾經備受環保人士的批評,所以後來杜邦就從內部用最嚴苛的眼光來對待自己、挑戰自己的每一個工廠,得到今日的成果。

一直看自己做不好的地方,跟全世界比,很累,但是做事業所爭取的是生存,世界在變,你可能一個閃失,一鬆懈,就會被比下去,讓企業的經營面臨困境。

我們是中小型公司,好處是沒有官僚氣息、派系少,反應靈活。最理想的狀況是要有大公司的資源,和小公司的靈活,不管公司再大,都保持這樣的敏捷。重點是,我的工作就是要確保公司絕對不能有派系,要把力氣拿去對付敵人,不可以拿來對付自己人。

當然,我們還是一個技術本位(technology driven)的公司。以我們的新竹廠為例,以前一天只能生產8噸,產量提升到16噸時,廠長很高興來跟我報告,我問廠長為什麼不可以增加到24噸。廠長說不可能,我就針對他提出來的問題,請他計算,想一想辦法,一一幫他解決,等到生產量到達24噸時,他又告訴我不可能再增加,我又幫他解決了問題,現在工廠一個月生產40噸,而且都是他們自己設法完成的目標。其實,我們講的問題,常常都是自己給自己畫一個圈,再說自己跳不出去。

我承認自己脾氣不好,那就改啊!我可以接受批評,員工要相信我是一個想讓公司變好的人:大家可以為事情吵,但是,是為公司好,大家同心協力。這10年來,我對公司最大的貢獻應該是讓李長榮變成一個團隊,不是一個人的公司,是一個工作的好地方。員工受到委屈,可以來找我,我討厭主管欺負員工,更討厭李長榮化工去欺負小公司,我們能力很強,可是我們不會去欺負別人。

Q:你從當年回來接手家族企業到現在的心路歷程?

A:回來公司之前,我在麻省理工學院(MIT)讀書,我功課很好,全校前10%畢業,4年加1學期,就拿到大學和碩士學位,我那時候是想拿個博士學位去教書。結果,我父親一通電話說,「你到底要不要回來?你不回來,以後就不要回來了。」我事後回想,他這種溝通方法其實就是他需要我幫忙。我只好趕快去史丹福大學念完兩年的MBA就回來。

剛回來的時候覺得很委屈,前兩年工作連薪水都沒有,我父親年終給我5萬塊紅包,就這樣過一年,一直到交了女朋友,才有薪水。在工作上,我父親對我非常兇,即使是兩、三年前,我已經當了CEO、董事長,有時候他看不習慣,還會在會議室裡當眾要我「跪下來」,我就只好跪下來;不高興的時候,電話「ㄎㄡ」就丟過來了。可是那種日子已經過去了。

老人家那種接班的方式,現在的年輕人是不可能了。我也想勸一些我們同年紀的人,不要對小孩有太大的期望,他們有他們的理想。做家族企業的傳承,不能只看錢的事情,因為有財務資本,有人才資本,還有一些智慧資本。我覺得家族企業的傳承最怕的是一種「entitlement」(命定),就是認為我家裡有錢,我也應該有錢。

我比較open(開放),希望我的3個小孩有興趣再來(接班),我不要勉強他們,因為不希望他們有遺憾,認為自己本來可以有很好的發展,只是因為要回來幫忙,必須放棄。

不過,我還是會要求他們至少要讀1年的有機化學、讀兩個學期的經濟學,其他你要主修什麼我都無所謂,這樣即使他們將來不回公司,就是當董事,也不至於完全不懂公司的經營狀況。

Q:如果再來一次,你的選擇會一樣嗎?

A:前十幾年一直都很想要離開,因為在公司工作真的很不舒服,我的父親是一個非常霸道(dominating),什麼都要聽他的人。

1987、1988年的時候,利潤一下從27%降到1~2%,對公司是很大的挑戰,需要轉型,我寫了100多個計畫,都被他丟到垃圾桶,有時候還在同仁面前,撕給我看。雖然那個時候很苦,可是父親去年過世以後,我非常想念他,因為,「我少了一個永遠的批評者。」

現在,我想給兒女的就是機會,像我的兒子現在在做私募基金,之前跟妹妹一起創業,做了pebbo,做起來了,我覺得這是很好的經驗。就像法國哲學家伏爾泰在《憨第德》(又譯《老實人》)中所說:「每個人都應該耕好自己的花園。

我是一個有理想的人,也常常在想:賺錢要幹什麼?我的生活很簡單,平時有空,在家運動,看看書,很少穿西裝,平常穿牛仔褲上班。我希望替台灣帶來一些改變,做一個改變的代理人,我對教育有興趣,對帶給台灣的改變有興趣。台灣離國際還差得很遠,很遠,我們希望可以把國際中一些好的事情帶進來,讓台灣變得更好。

 

李謀偉

1957年生,美國麻省理工學院(MIT)化學工程碩士,史丹福大學(Stanford University)企管碩士,曾任李長榮化工集團總經理,現任李長榮化學工業公司董事長。

(本文出自《經理人月刊》2013年11月號:向失敗學習贏的法則