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知識管理的典範轉移

2019-12-16 10:00:43
Managertoday
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關於盧希鵬 盧希鵬為台灣科技大學資訊管理系教授兼系所主任,專長領域涵蓋電子商務、知識管理、與網路行銷。曾名列美國名人錄(American Biographical Institute),同時也

關於盧希鵬
盧希鵬為台灣科技大學資訊管理系教授兼系所主任,專長領域涵蓋電子商務、知識管理、與網路行銷。曾名列美國名人錄(American Biographical Institute),同時也是科技電視節目主持人,多年來訪問過近千位台灣高科技業的高階主管。

要談什麼是「知識管理」。首先要搞清楚的是,不要再把「資訊管理」當「知識管理」了。

資訊是過去的歷史紀錄,
知識是關心未來的問題解決

依照定義,任何檔案只要存在電腦或記在文件裡的,就叫做「資料」;經過整理後的資料,能反映現狀問題的,便是「資訊」。資料記錄過去發生的大小事情,資訊整理這些資料,但是若要回應未來與解決問題,靠的便是「知識」。
舉例來說,工廠中每張採購單都是資料,反映出是否有缺料現況的是「資訊」,如果一旦有停工待料的情況發生,要如何回應與解決問題,靠的便是「知識」。
台灣教育很重視教科書內容的記憶(譬如同學們記憶許多經濟訂購量的公式),但是遇到實際問題時(如庫存管理)卻不知如何解決。如果這些內容無法解決未來的問題,學生所記憶的便只是資料,不是知識;台灣教育教導出許多資料份子,而非知識份子。
也有人說,圖書館是知識寶庫,我不同意;因為只要是記錄的文件,充其量只是資料。現在人的問題不在於書到用時方恨少,而是書到用時找不到,即使找到,也是書到用時看不懂。資訊科技幫你找到你要的資訊,但是看懂資料成為知識,需要時間與慧根,如果看不懂,圖書館的資料就無法成為知識。
這個道理很簡單,但是許多人還是搞不懂。譬如台北市前幾年常鬧水災,於是相關單位便說要記取教訓與累積經驗,開始做知識管理,於是訪談相關人員與專家,收集文件、整理文件。最後洋洋灑灑地整理出3大冊的知識管理文件電子檔案,以為那就是知識管理;我卻不認為,因為依照定義,任何文件一進電腦,就是資料。
試想,多年之後台北再淹水,組織改了,做法變了,那3大冊的知識文件便毫無用途。因為大水來了,我們要的是快速回應,而不只是歷史資料回顧。因為,資訊強調過去的歷史,而知識在於未來的行動回應。如果知識管理的重點在過去的事件與方法的紀錄,便屬於傳統資訊管理的範疇。
資訊管理並不是不重要,只是資訊管理是一項舊觀念,若要談新觀念,必須先搞清楚甚麼是真正的「知識管理」。

西式管理的第一步:可以被衡量

知識經濟這個名詞已經被人談論過好多年了。但是如果知識無法被衡量,知識經濟就是一個形容詞,而不是一個動詞。
農業時代重視勞力、土地與自然資源,強調有土斯有財,因為資源有限,所以國與國間的競爭,是一場零和遊戲。工業時代重視規模經濟,所以靠著資本投入與國際間的合作,擴大規模經濟。資訊時代重視知識,靠的是差異化的創新能力,講求的是門檻與速度。土地可以衡量,資產可以衡量,如果知識無法衡量,知識便無法管理。
在此次推薦的書單中,具有畫時代意義的當屬1997年出版的《智慧資本》(Intellectual Capital)這本書了。這本書開宗明義地說,企業的效率不是取決於固定資產的數目,而是使用固定資產的智慧。固定資產的數目是資訊,而如何使用固定資產,便是知識。
但是要如何衡量「如何使用固定資產」呢?如果知識無法盤點與衡量,要如何管理?這本書提供了一組答案。
史都華(Thomas A. Steward)認為智慧資本存在於組織中的人、結構、與客戶三個地方,依照斯堪地亞加拿大帝國銀行(CIBC)的智慧資本分類,人力資本、結構資本、與客戶資本都可以估算,之後方能計算投資標的與管理。這本書並未針對量表做深入的討論,但是卻舉出許多實例介紹智慧資本的管理。
不過另一本1997年由艾德文森(Leif Edvinsson)與馬隆尼(Michael Malone)所寫的《智慧資本》(Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding the Hidden Roots)中卻列舉了許多量表,成為許多企業財務報表的補充報告。因為財務報告是資訊,是過去一年經營的結果,屬落後指標。
但是在知識經濟中,人們想了解的是這家公司未來一年的遠景,此時所仰賴的就是智慧資本的衡量,因為智慧資本愈高的企業,未來獲利的機會愈大。
這也呼應了我的想法,資訊是過去的事,知識影響的是未來。投資看的是未來而不是過去,所以在知識經濟中,人們更在乎的是智慧資本這種領先指標。

西方的知識管理架構:科技與系統

智慧資本是一種指標,若要談到管理,最早提出管理架構的書籍之一,當屬桃樂絲.巴頓(Dorothy Leonard Barton)所著的《知識創新之泉》(Wellspring of Knowledge)了。
我個人很反對圖書館式的知識管理,因為知識不是歷史回顧,而必須面對未來的挑戰,若與未來挑戰有關,就必須著重於與企業核心能力相關的知識。這一點與巴頓在《知識創新之泉》裡的想法很類似。
巴頓認為,知識創造與擴散活動必須圍繞在核心能力的活化上,並同時考慮到時間與空間中的4個面向:在時間上必須考慮到「目前」的問題解決與「未來」的實驗計畫;在空間上必須考慮到「內部」的執行與整合以及「外部」尋找專門知識。
這是典型的美國式思維。巴頓是美國哈佛管理學院(Harvard Business School)的老師,強調的是系統整合的觀點。
若再以台北水災知識管理為例,本書主張知識管理應包括:現有問題的解決(一旦水災發生,如何共同解決問題)、未來問題的實驗(未來可能發生的災害環境與組織的變革)、內部的執行(一旦水災發生,知識如何嵌入在系統流程中,或許市長只要按一個按鈕,便啟動整個通報系統與自動化設備)、與外部知識的引進(市政府的專業不在防災,便需由外引進專業知識)。
美國式的思維重視科技,這也就是為什麼許多知識管理的解決方案都與電腦軟硬體綁在一起的原因。科技很重要,但是更重要的關鍵在人。東方式的管理通常以人出發,東方式的知識管理最膾炙人口的應屬野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)的觀點了。

**東方知識管理:師徒制的傳承與複製
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西方知識管理方法論傳到東方時,往往有水土不服的現象,東方人習慣「直指心性、不立文字」,許多知識是講不出來的。此外,知識就是力量,許多知識還是不能講的;若要分享,是要靠關係或師徒制來體會。
野中郁次郎的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company),讓我看到東西方文化的不同。台灣是東方人,但是教育制度卻相當西化,因此東西方知識管理的方式都有參考價值。 其中,野中郁次郎的「知識螺旋」已經成為知識管理的經典,強調知識管理是一連串內隱知識與外顯知識間的轉換,包括內化(學習)、外化(記錄)、結合(設計)、與社會化(分享)的螺旋循環,並以做麵包的例子,說明日本人如何由學徒方式來學習麵包機的知識。
談到中西方組織的差異,東方(日式)組織重視團體、內隱知識、社會化與內化、強調經驗;而西方組織則重視個人、外顯知識、外化與結合,強調分析。兩者都強調知識管理中的創造、傳承與複製,但是知識管理更大的挑戰不只於此,而是未來的不確定性。

知識管理真正的挑戰: 未來的不確定性

知識管理真正的挑戰在於未來的不確定性。這一點在克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所著《創新者的兩難》(The innovator's Dilemma)一書中,有很清楚的說明。
書中談到世界上許多管理完善(當然包括知識管理完善)的企業都失敗了,原因在於科技(知識)的不連續進步。一個做電視映像管的公司,當大家都開始使用LCD(液晶顯示器)螢幕時,電視映像管的知識管理再好也沒有用。一個做硬碟的公司,當大家都開始使用光碟與快閃記憶體時,硬碟機的知識管理再好,也是沒有用。
重點不在現在的知識,更在未來的知識。但是未來知識包括延續性的主流知識、與不連續的創新知識;前者延續現有的市場,而後者早期的市場不大、失敗的風險也極高,知識管理如何兼顧兩者?
預測未來的不連續創新知識的難度很高。當大家對電視演員李立群「它抓得住我」的相機底片廣告記憶猶新的同時,大多數的人開始使用數位相機了。
當大家開始投入數位相機研發的同時,幾乎每支手機都內建了百萬像素以上的數位相機。當大家要開發手機時,又有人提出使用台北市網路新都計畫中WiFi技術的無線網路通訊與無線網路Skype構想;當企業投入大量的資源在架設WiFi存取點的同時,英特爾(Intel)又宣稱WiMax的新技術……。
事實告訴我們,大多數的創新都是失敗的。知識經濟下的未來知識變化愈來愈快、也愈來愈難預測。諾德斯壯(Kjell Nordstrom)和瑞德斯卓(Jonas Ridderstrale)在《放客企業》(Funky Business)一書中便指出,「既使如此,仍然要持續創新」。
另一本書作者哈特曼(Amir Hartman)在《Net Ready-企業e化的策略與原則》(Net Ready: stategies for success in the E-conomy)中更戲謔的說:「計畫是重要的,但是不要做計畫。」他建議企業最重要的一件事,就是不斷地推出新產品、新構想,如果新構想成功了,就發展成商品;如果失敗了,就當做是市場調查。
許多成功的創新靠的是機緣,而不是完整的規畫。這個想法有一點像金庸小說筆下的老頑童周伯通,周伯通不是很有計畫地習武,而是東玩玩、西玩玩,因為自己對於武學的愛好,而天下無敵。

知識管理:典範轉移

走筆至此,我必須提的是知識管理經過多年的蛻變,不只強調管理、更強調創新。美國科學哲學家孔恩(Thomas Kuhn)在其所寫的《科學革命的架構》(The Structure of Scientific Revolution)中提出,典範是一種無意識的想法或價值觀,決定我們的做法與想法,如果脫離此典範,往往被視為離經叛道;但是唯有離經叛道,才會產生科學革命。
知識管理應該跳脫工業時代的管理典範,進入經濟時代的想法。工業時代強調解決現有問題,但是知識年代卻認為解決現有問題的捷徑在於創造新的產業與遊戲規則,或許《水平思考法》(Lateral Thinking)這本書,能夠幫助大家做思想上的典範轉移。