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創新的兩難:往更高或更低市場走?

2019-12-16 02:06:04
Managertoday
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克里斯汀生(Clayton Christensen)是哈佛商學院企業管理教授,他的研究和教學興趣,集中在技術創新、發展組織能力,以及為新科技發掘新市場。 克里斯汀生在《創新的兩難》(The I

克里斯汀生(Clayton Christensen)是哈佛商學院企業管理教授,他的研究和教學興趣,集中在技術創新、發展組織能力,以及為新科技發掘新市場。
克里斯汀生在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中解答了為什麼頂尖的企業在面對科技與市場結構的變遷時,仍然無法逃脫喪失既有領導地位的命運?
創新的不連續性並非新觀念,但在克里斯汀生之前的學者,只能指出挾新技術的出擊者如何擊敗舊的技術領先者,卻無法說明為何技術領先者犯錯的原因。
企業在創新時面臨的兩難是:我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客?還是把這些資源轉去製造比較不重要、但顧客卻願意用較低價格來購買的產品?
經營現有的顧客是企業獲利之所繫,頂尖的成功企業通常全力照顧最有利可圖的顧客,也會專注在利潤最高的投資上。但也正因為成功企業只看利潤,主流客戶又往往排斥突破性的科技開發,使得過度專注在客戶需求的企業無法集中精神在產品創新上,當某一種破壞性創新出現的時候,就容易錯估形勢。
破壞者以較便宜、較容易使用的?品切入低階市場或開發出新客戶群的時候,成功企業往往不是視而不見,就是被迫向上經營更高階市場,眼睜睜讓破壞者蠶食更多的市場占有率,最後取代了自己。
為避免這個兩難的局面,管理者必須在另外一個不同的組織創造新事業模式。這個組織的任務,就是專心破壞。成功企業要避免被破壞,就要及早尋找成長機會,由自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前,就先投資破壞性事業。
克氏提出的原則是:絕不能利用現有的核心事業來管理「破壞」。其原因在於核心事業用以獲利的事業模式,和破壞性事業的模式完全不同,甚至面對的顧客也不一樣。想靠核心事業同時來處理這個兩難局面,通常不會成功。
在核心事業的主管和銷售人員眼中,這種破壞性事業怎?看都無利可圖,他們不可能把破壞性事業列為優先要務,他們所想所做的,都是利潤較高的活動。
然而核心事業能否成功,維持型創新非常重要。作者強調,成功企業要花80%的資源在維持型創新,剩下20%的資源則放在破壞性創新。