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超級業務員的工作之道:他們如何從零,累積成超級?

2014-11-01 陳芳毓 《經理人月刊》編輯部整理‧撰文
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許多人以為,超級業務員一定是個性外向、舌燦蓮花,其實不然。嚴謹、自律的工作態度與習慣,才是他們得以一點一滴、從零累積成「超級」的土壤。因為,只有正確的態度能幫我們從挫折中反彈;只有嚴謹的工作習慣,能使我們持續走在對的軌道上。

業務,是一個永遠都有職缺,但卻很少人能做到頂尖的工作。它看似沒有進入門檻,其實最挑戰人性:由於每天都要面對客戶拒絕,多數人難免想消極放棄;因為每個月業績都要歸零重來,多數人容易想鬆懈偷懶。

但是,超級業務員和一般人不一樣。

「不論景氣蓬勃或低迷,業務員該做的事情都一樣,所有成果都是靠每一天累積下來的。」日本橫濱市長林文子在她的著作《一生懸命》中,為超級業務員的成功之道下了註解。她是早期日本少見的女性汽車Top Sales。她的經營能力與銷售能力同等出眾,曾擔任日本BMW及大榮企業執行長,年前更當選橫濱市長。

沒有magic!態度正確,就無懼挫折、走得長遠

什麼是「該做的事」?熱情積極、有同理心、正向思考、守紀律、善溝通,不欺騙。這6個態度與習慣,是《經理人》編輯團隊彙整近50本銷售相關書籍、閱讀逾20位國內外超級業務員故事後的發現。許多人以為,超級業務員一定是個性外向、舌燦蓮花,其實不然;正確的工作態度、嚴謹的工作習慣,才是他們得以一點一滴、從零累積成「超級」的土壤。

因為,在遭遇挫折時,只有正確的態度能幫我們從谷底反彈。

1年賣出365棟房子的房屋銷售天王湯姆‧霍金斯(Tom Hopkins)曾在走投無路之餘,拿95%的存款去上一堂銷售課程,業績從此由黑翻紅;日本泡沫經濟破裂時,保險女王柴田和子靠著增加3成業務拜訪量,在2個月內回復以往業績水準;年收入破億的保德信保險業務紀錄保持人所羅門‧希克斯(Solomon Hicks),積蓄被合夥人騙光後,在公司不願給名片的情況下投入保險業,卻憑著過人的熱忱與練習,14周就成為保德信人壽的「年度新人王」。

在漫長的職涯中,只有嚴謹的工作習慣,能使我們持續走在對的軌道上。

拿到TOT(Top of the Table,頂尖百萬圓桌會員)33次的保險天王布魯斯‧伊瑟頓(Bruce Etherington),每周五都會填滿下周行事曆,持續30年;金氏世界紀錄汽車銷售天王喬‧吉拉德(Joe Girard)每個月寄出超過1萬張卡片,以維繫客戶關係;連續43年成為MDRT(Million Dollar Round Table,百萬圓桌)會員的保險教父梅第‧法克沙戴(Mehdi Fakharzadeh),每天早上7點開始工作,連續56年不懈。

只有basics!推銷自己,成為「超業型工作者」

這些故事聽起來很不magic。但這也證明了,只要數十年如一日、把basics做到最好,就會持續迸發出驚人的能量。而且,這些態度與習慣是如此基本、普遍,它不只適用於超級業務員,也值得一般工作者效法。

表面上來看,超級業務員是在「販賣」服務與產品;但事實上,他們推銷(sell)的更是一種價值、觀念,甚至是他們自己。回到職場的情境裡,工作者也時隨地都在「推銷」──向客戶提案,是一種推銷;向老闆要求加薪,是一種推銷;請同事幫忙專案,是一種推銷;甚至連讓下屬改變做法,也是一種推銷。更棒的是,「推銷」是一種能靠後天學習、練習而成的技巧;學會它,你就為自己鋪好了一條成功的路。

接下來,就讓這些世界級的超級業務員,教你如何成為熱情、有紀律、善於溝通、值得被信任的「超業型工作者」吧!

【小測驗】21個銷售人員該具備的特質,你擁有幾個?


□ 1.我會把目標白紙黑字地寫下來
□ 2.我非常自律
□ 3.我是個自動自發的人
□ 4.我想獲得更多知識
□ 5.我希望與人建立人際關係
□ 6.我是個有自信的人
□ 7.我喜歡自己
□ 8.我喜歡人們
□ 9.我喜愛挑戰
□ 10.我喜愛勝利
□ 11.我能以正面積極的態度接受拒絕
□ 12.我可以處理細節
□ 13.我很忠誠
□ 14.我滿懷熱誠
□ 15.我相當客觀
□ 16.我是很好的聽眾
□ 17.我觀察入微
□ 18.我的溝通技巧很豐富
□ 19.我是個勤奮工作的人
□ 20.我希望在財務上有安全感
□ 21.我有毅力,能堅持到底


■超過15個:你應該已經是一名超級業務員了!


■10~14個:你有一半的成功機會。如果你在知識、熱忱、自信、洞察力、自動自發及毅力等項目的回答為「是」,機會更大。

(資料來源:《業務聖經》,商周出版)

圖片來源 / thinkpanama via Flickr, CC Licensed

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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