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【圖解】員工總是意興闌珊?分辨組織4大能量區,讓員工動起來!

2019-11-17 08:09:44
Managertoday
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製圖 ‧ 撰文 / 陳清稱 你曾在高能量的組織工作過嗎?那是一種暢快淋漓的感覺,所有人一起為著共同目標而努力,工作總是帶著高度緊湊感和振奮感,能迅速處理資訊、找出缺點,運用資源、最終達

製圖 ‧ 撰文 / 陳清稱

你曾在高能量的組織工作過嗎?那是一種暢快淋漓的感覺,所有人一起為著共同目標而努力,工作總是帶著高度緊湊感和振奮感,能迅速處理資訊、找出缺點,運用資源、最終達成目標。

你可能也曾碰到過,公司裡有一段時間總是氣氛低迷,成員好像都不關心目標,意興闌珊、注意力和活動力低落,組織能量降到最低。更糟糕的是,有時你的組織活力充沛,但不幸地,同事的精力卻耗在謠言、內鬥、搞小動作上,對真正有生產力的工作絲毫提不起勁。

即使是同一個組織、同樣的成員,有時也會出現截然不同的工作經驗。《主管別瞎忙》(A Bias for Action)作者蘇曼特拉‧戈夏爾(Sumantra Ghoshal)教授在書中指出,近50年來,管理理論多採用制式、分析的方法,太忽略能量、情緒、心境等「軟性」因素——然而它們對公司績效卻影響甚鉅。

組織能量不高時,公司就無法成長、進步與創新。身為主管,也許你曾充滿危機感,員工卻漠不關心;也許你曾胸懷願景,員工卻面無表情。「如何讓員工動起來?」首要之務在於辨識出組織處在哪個能量區,對症下藥,就能啟動公司的活力,打造具生產力的行動組織。

辨識組織能量區

組織能量的「品質」與「強度」,可區分為4種能量區。組織成員(尤其是領導者)的活力會影響組織的能量,而組織能量也會影響成員的行為。當然,所有組織都希望自己能處在「多產區」。

組織能量區

打造行動組織:屠龍計&逐夢計

當組織士氣低落,或處於內耗狀況,適時採用「逐夢策略」「屠龍策略」,激勵部屬動起來,向目標邁進。

屠龍策略

逐夢策略:讓員工對實踐夢想(例如新產品、新市場)產生熱忱,創造能量。

1. 創造明確的欲望目標、產生動機。

界定、詳述、傳遞公司應該掌握的機會,讓大家可以看到、相信、投入這個夢想;要引誘而非逼迫成員一同參與及實踐,引起大家的興趣、讓大家想想自己如何為目標貢獻一己之力。

2.加強成員達成遠景的信心,從自暴自棄中走出來。

簡單、具體的圖像、清楚、基本的訊息,能讓機會看起來有說服力;領導者也必須展現個人決心,說到做到、身體力行。

例:1990年代,索尼(Sony)從類比轉往數位科技領域,進軍個人電腦市場卻兩度失敗,士氣低迷。營運長安藤國威因此成立了名為「Vaio世界」的虛擬組織,讓成員想像如何將Sony的各種產品服務互相結合,超越未來大眾娛樂的需求。「Vaio世界」的成員不由公司派任,而由深受願景吸引的人自行加入。終於在1997年成功推出Vaio電腦。

風險:

  1. 對處在安逸環境下的員工相對無效。

  2. 把目標放在追求願景,可能會轉移了對效率、生產力等短期問題的注意力。

屠龍策略:將員工心力放在解決危機或威脅上,逼他們脫離安適區。包括兩大任務:

1. 找出特定、明確的威脅,清楚界定「該屠哪條龍」。

例如,市面上出現一項足以讓公司衰敗的新技術、特別可怕的競爭對手,甚至公司半年後即將破產等。讓組織成員看到威脅、親身經歷,鼓勵他們突破常軌、擺脫安適(如果用在處於「放棄區」的公司,會適得其反)。

2. 將發揮出的能量引導到集體行動上。

成員認定危機後,將引發恐懼或憤怒,若要將其轉為正面能量,必須讓大家相信,合作真的可以克服威脅,以產生樂觀及熱忱。如果不這麼做,組織可能會陷入耗損的陷阱。

例:1960年代,挖掘機製造商小松製作所眼見主要敵手Caterpillar不停擴大市占,總裁河合良一決定將公司要務集中在擊敗對手,不但提出「Maru-C」口號(日文意為「圍堵Caterpillar」),甚至還掏腰包買了一台Caterpillar最大的推土機放在總部屋頂,刺激員工同仇敵愾,用以培育自身的競爭優勢。

風險:

  1. 專注於特定目標,可能會讓公司變得短視近利,忽視周遭的新商機。

  2. 當認定的威脅逐漸消失,會產生失落感,或以為已經戰勝,想歇一會兒,卻常因此睡著。

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