2006年10月，明基宣布不再挹注資金給甫購併一年多的西門子（Siemens）手機部門後，再為一直以來深為國內企業所恐懼的「購併」議題雪上加霜。曾有人將購併形容為「嫁女兒」──既期待（藉購併壯大企業規模）又怕受傷害（整併不良，斲傷企業體質），足見購併議題對企業而言，也是兩難的抉擇。美商甲骨文（Oracle）在過去的20個月裡，買下全球22間公司，因為要把這22家公司整合到甲骨文的大家庭裡，人資部門就扮演著相當重要的角色。未來我們也會看到企業購併風潮持續下去，小公司如果財務表現不好，或是沒辦法推出很創新的產品的話，就會不斷被大公司買下。在新的環境裡，HR（人資部門）也需要有新的管理技能：

‧首先就是要有能力找出真正的人才。所謂「真正的人才」是對公司的營收表現會有很大的影響，所以HR需要知道如何找到這些真正的人才，並且留住他們。
‧此外，HR要知道如何激勵員工。因為每個人會被激勵的方式有所不同，有的人要求的是職業生涯上的升遷，有的人則是要喜歡他的工作環境，才能夠精神抖擻地來上班。
‧HR也要能知道文化上的多樣性，然後做最好的管理。隨著全球化到來，未來會有愈來愈多遠端管理的現象，比如說，今天你可能在台灣工作，但你可以管理位在馬來西亞、或是香港的員工；或是在台灣的員工是被印度、新加坡的主管所管理；甚至還有可能是從家裡工作。所以對人資部門而言，要能夠了解各國不同的文化，並且尊重這些文化，才能夠讓人才做最好的發揮。

▉**購併3項原則
**當然整個購併案在法律上對公司的財務、甚至是賦稅方面都會有很大的影響，所以在經過這麼多次的購併案後，甲骨文已經建立了非常嚴謹的流程，而在這些過程中，我們也學習到在購併時「一定要做」的幾件事：

‧每家企業可能會有不同的文化，HR必須向新加入的員工說明清楚，他們不可以把舊公司的文化全盤帶進來。比如說，他可能會跟你說，「以前我們公司都是如何如何做」，因此一開始就要跟他做很詳盡的溝通，讓他知道「你過去是這樣做，但是現在是一個新的環境，我們公司有自己的做法，所以你要開始調整你的態度和做法。」也就是說，我們不能夠給他一些不切實際的承諾，必須一開始就讓他知道，不能夠把過去的經驗全部移轉過來。
‧盡管有人認為，購併最困難的就是雙方文化融合的問題，但我以為，企業文化不會是個障礙，只是一定要了解彼此的差異。因為在同一個組織裡，不能有多重標準或多重文化，所以一方面要給予他們一些必要的協助，像是提供他一些專業上的相關訓練，讓他在職涯上有成長的空間和機會。另方面也要讓他們了解到，他是離開了一家公司到新的公司來，文化上跟原來公司是不會完全一樣的，既然是從一家公司換到另一家公司，就會面臨文化上的轉變；而HR的工作，就是要協助他們適應這個變化。
‧在進行跨國購併時，還必須留意各個國家對員工的管理，了解當地的法令，像是勞基法等法令方面的事務。

▉**購併7個步驟
**收購案在還沒有公開之前，往往都是很機密的；大概到了要真正採取行動或對外發布時，HR才會知道。所以一旦當我們知道有一宗購併案時，就會開始啟動以下幾個步驟：

1.策略規畫：針對購併後新的組織目標、策略或競爭優勢，發展出關鍵性的策略方案。
2.實地查核：包括現有組織文化與期望之間的差距，找出改善方向；檢視組織架構；薪資、福利等人事制度的差異。
3.準備進駐：確認有哪些員工是基於組織發展與策略目標所需，是我們願意留下的。
4.提出建議：與管理高層商定新的組織架構、各職位職責及人員配置等細節。
5.建立交接團隊：組織交接團隊，確認新的組織基礎架構、流程或設計系統、文化融合、以及員工發展、聘任流程、求才與留才策略。
6.加強溝通：包括企業的文化、價值觀，都要跟新員工做良好的溝通；同時要發展一套有效的溝通機制，目的在於讓員工充分了解組織的使命與願景。
7.學習機制：包括專業上的進修、員工關係、生涯規畫等學習課程。

收購一家新公司後，HR還有一項很重要的工作，就是要把我們現有的薪資結構及人員的職級，跟新公司做一個調整。理想的狀況下，應有幾位HR的專門人員來管理或是服務新員工，並提供他們像是員工手冊、一些必要的訓練，讓他們能在加入甲骨文以後，對公司做出貢獻。

**Alison Sibree Profile
**美商甲骨文亞太暨日本區人力資源副總裁。曾參與多起由甲骨文主導的購併案。加入甲骨文之前，曾在數家世界級的人資管理顧問公司擔任要職，具有紮實的國際人資管理實務經驗。