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只贏一點不算贏!要做,就做讓別人跟不上的產品!

2019-11-14 02:28:14
Managertoday
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身為全球電源管理及散熱方案領導企業,台達集團旗下的事業單位遍布台灣、中國大陸、印度、東南亞、美國、墨西哥、巴西、荷蘭、德國等各地,其中唯一做到能在海外上市的,就是位於泰國的泰達電子。 泰達的電源管理

身為全球電源管理及散熱方案領導企業,台達集團旗下的事業單位遍布台灣、中國大陸、印度、東南亞、美國、墨西哥、巴西、荷蘭、德國等各地,其中唯一做到能在海外上市的,就是位於泰國的泰達電子。

泰達的電源管理產品,不只在泰國當地以遙遙領先對手的3成市占率拿下第一,業務還開拓到印度、歐洲、東南亞等地。以印度市場為例,泰達2012年才進入當地,2013年的銷售成長率就高達55%,2014年拿下當地通信電源市場近6成市占,近乎獨霸地位。

能在海外短時間內就衝出亮眼成績,泰達電子總裁謝深彥表示,靠的是兩大關鍵:產品力、團隊力

眼光超前的產品力,只贏一點不算贏

「產品開發必須做到往前看5年、10年,甚至50年。」謝深彥指出,台達在發想與設計任何產品或套裝設計時,從一開始就是抱持著「領先別人5年」的思維,絕對不做別人可以快速跟上的東西,因為「如果勝過別人的差距只有一點,就贏不下市場。」

謝深彥解釋,大企業在採購電源管理產品時,通常不但要看到短期效果,更要求長期運作穩定。尤其像是車用產品,安全需求性高,完全不容許瑕疵與失誤,光是前期試做、驗證、調整,可能就會花上5年時間,「如果沒有超前的眼光,等到好不容易通過繁複驗證,產品都已經落後市場了,那還談什麼競爭力?

因此,以「未來2年」和「未來5年」的角度所設計出來的產品,儘管兩者之間的差異可能只是一個60分,一個61分,但是看在客戶眼裡,這1分的差異拉大到長期來看,就是未來決勝負的關鍵。

此外,台達每年會在台灣召開年度策略會議,各地主管除了要了解公司年度策略,也要負責提出年度目標。謝深彥表示,藉由這個場合,可以從歐美日等一級市場主管身上,看見最新趨勢;從開發中國家市場同仁身上,看見市場需求缺口所在;更重要的,看別人怎麼設定自身部門的5年目標,就能從中反思自己可以怎麼做。

這種集團內部交流的做法,讓泰達在產品開發與創新上,能走得比同業更快更遠,也讓泰達得以從過往幫客戶代工設計的ODM/OEM廠,轉型成在東南亞與紐澳推自有品牌的OBM業務。

截長補短的跨國團隊:考核公平才好管理

泰達總部位於泰國,但是自從2003年購併了德國Ascom之後,陸續進入歐洲與印度市場,這也讓員工的國籍背景日漸多元,包括泰國、台灣、中國大陸、印度、德國等等,管理上不只要克服語言的差異,「更重要的是反映在做事方法上的民族性」。

謝深彥觀察,中國大陸人大多聰明、動作快,但是經常會自以為學會了,就跳過標準流程步驟,做事情比較會「偷吃步」,所以管理大陸人,就必須徹底讓流程標準化,並做好監督追蹤。

相較之下,泰國人聽話又守規矩,反過來說就是只會聽命行事、不夠主動積極,所以在管理上,主管就要推他們一把,透過輪調、外派等制度,逼他們走出去、鼓勵他們多嘗試

印度人則和中國人一樣聰明,加上過去的殖民地歷史,讓他們擁有英語和印度語的雙語能力,不只思考面向更開放而全觀,對於各種外來事物的接納度也很高,重點是服從性很強,所以是極佳的任務領導者。

有了這些用人、識人的經驗,同時考量到要將這些跨文化的人才,有效地融入組織、各自發揮長才,謝深彥推動「菁英人才管理」(talent management)平台,將過往僅關注績效表現的考評制度,改為縱軸是「績效表現」(performance)、橫軸是「潛能」(potential)的人才九宮格分析。不只從實際績效評量過去的表現,也納入主管與個人對未來的期許,「當KPI占70%分數,主管評分占30%,才能讓一些無法數字化的表現,也被看見。」

沒有不公平,才有好管理。」謝深彥強調,跨國人才管理,除了給予明確的業務目標與市場開拓計畫,更重要的是了解每個人不同的背景,截長補短、融合成一個互補的團隊,並給予有計畫的培育。而當員工看得見自己在這家企業的前景,自然就會願意一起努力打拚。

攝影 / 賀大新