Managertoday 經理人

寶來投信總經理 劉宗聖

2019-12-13 05:22:34
Managertoday
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2004年,與南韓大信證券合作,引進南韓市占率最高的網路下單模組;2005年與瑞士信貸合作,引進後台交易系統,帶領香港寶來證券創下歷年來獲利最高的紀錄。劉宗聖接任香港寶來證券總經理期間,公司由虧損18

2004年,與南韓大信證券合作,引進南韓市占率最高的網路下單模組;2005年與瑞士信貸合作,引進後台交易系統,帶領香港寶來證券創下歷年來獲利最高的紀錄。劉宗聖接任香港寶來證券總經理期間,公司由虧損184萬港幣,成長到2005年獲利566萬港幣;並完成了全球唯一能線上交易台股、港股與B股的線上交易與後台交收系統,使香港寶來證券的電子交易業績成長五倍,作業成本縮減二分之一;另外也協助數家台資企業在香港上市。劉宗聖因此在中華民國企業經理協進會主辦的2006年國家10大傑出經理獎中,獲得「傑出全球台商總經理」獎項。在寶來集團裡從研究員當到總經理,他用金融人的思考,拿管理投資組合的觀念管理人才、用現值和終值的概念,把人才視為企業長期的資產來經營。回顧自己的管理生涯,他說自己曾經好強,總想證明能力比人強,經過幾年掙扎,才體會好的管理者,並非以自己原有的專業來領導團隊(專業領導),而是必須以領導力整合旗下團隊的專業(領導專業)。現在的劉宗聖總是避免獨攬光環,他選擇了一條領導專業的路。

**從「專業領導」到「領導專業」
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**Q:你33歲就當上副總,掌管一個部門,管理職讓你最困擾的地方是什麼?
**A:我從「專業領導」走到「領導專業」的過程,受得衝擊很大。年輕的時候,我很好強愛面子,看到一些長官很多事不懂,有時候跟他們報告一些數字,他們連聽都沒聽過,我常覺得這樣怎麼當主管?那時候我立志以後當主管絕不像他們一樣,我要用專業服人。直到真的管一個部門,才發現這是一種錯覺。管理的面向幾乎是360度,會計、財務、人事、行政、策略、產品、行銷、業務到客戶關係,要滿足這些需求可能要30種人才,一個人怎麼可能什麼都懂?那時我受到的衝擊很大。但我又想證明自己是靠專業才當上主管,所以剛開始不論前台、後台我都花很多時間去研究了解,問題是每個人的時間有限,我充實了專業,那策略、風險和管理的溝通協調誰來做?那時我的EQ不是很好,同事都覺得我很主觀、太堅持,不好溝通,但我總覺得自己看得最清楚,又不知道怎麼放權,最重要的是我還會擔心,如果因為管理職而放棄鑽研專業,卻碰到市場不好或業績做不到而失敗了,就再也銜接不回原本的專業職,沒退路了,那我還這麼年輕,該怎麼辦?大概有一、兩年的時間,我的價值觀非常混亂。

Q:你怎麼克服這個困境?
A:後來我想通了,即使走專業職,也不可能永遠一個人,最後還是得回到管理職。我決定做個取捨,先承認自己不是什麼都懂,把好強的心放下。以前還會找理由辯解,現在我會承認自己不懂,所以要找專業的人來做。你必須承認這些人都比自己專業,但是你要領導他們,就必須要讓他們感覺你的領導是有制度、可溝通的,而且制度要透明,有一定流程。把權利義務區分清楚、告訴他怎麼分工,去溝通希望我分配哪些資源。最大的改變是我養成有錯就要道歉的習慣。我可能在情況還不明朗的時候,做了一些錯誤判斷,或是對人做了一些批判、要求,在當下或事後被證明是錯的;我就坦然道歉,然後和大家一起找解決方法,多聽大家的聲音,找到平衡點。以前我還會「死撐」找藉口,撐到後來員工不爽就離開,沒有人會留下建設性的意見,對組織一點好處都沒有。我也好強愛面子,以前把時間花在證明自己比別人好,結果只是我和他之間的勝負,對群體的成功沒有幫助。當初總覺得群體的成功是因為我的領導,要不是當初我很有魄力去決策,怎麼會有現在的表現;後來我慢慢發現,也許群體裡有人比較突出,有人比較不突出,但每個人都對團隊有一份價值,即使只是一顆螺絲釘,我都很感謝他們的付出。我不認為自己現在做得很好,還是一步步在往「領導專業」的方向走。

**不同人才,用不同目標管理
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**Q:面對各種專業的人才,你的領導方式是什麼?
**A:其實人才也是一種資產組合,在這個組合裡,就像投資一樣,一定有部分屬於成長型、也有屬於價值型、轉機型的。對不同的人才,用不同的目標來管理。成長型的人可能是比較年輕、工作態度不錯、教育背景也夠,屬於有潛力,只是現在還沒對公司產生太大價值的一群。對成長型,我先給他們目標,了解他3~5年內的生涯規畫,是想往窄深或寬廣的職涯發展。比較希望走窄深型的人,我讓他的強項更強,強化他的專業;希望未來走寬廣偏管理職角色的,我會先和他溝通,然後比方出國、參訪、拜訪客戶,各種時候我都會和這種人密切互動。有目標,還要給機會磨練,讓他們try and error(試誤),成長型的人現在還不定,所以要盡量測出潛能,給他目標、訓練和機會,我就是做教練。這種人自己要帶,比方去外面拜訪客戶,談完事情之後,我會和他們過程分享,讓他了解為什麼我這麼做。或是用角色互換,在會議中讓他先講,等講不出來了我再接下去,讓他們了解做事不是這麼容易,因為這型的人通常自信心比較強,有時候會衝過頭。

Q:價值型和轉機型的人才怎麼管理?
A:價值型表示經歷到了一個階段,通常是中階以上的經理人。他們對公司已經產生不可忽視的價值,我的方式是用制度管理。分工授權的體系要明確,他們都是有戰功的,不能隨便打隨便罵,通常要用溝通協調的方式,很透明的告訴他我在想什麼,別讓他們去猜。有一個重點是獎酬制度要清楚,價值型的人可能幫我承擔了80%例行性的工作,有功勞、獎金發放要以他們為主,否則他們第一時間就會受到打擊。管理的重點是權責分明,用制度管理,讓他們有權有責,不要有權無責或有責無權。當他們達到績效標準,就要給他們預期要的獎勵,而且只能多不能少。至於轉機型分兩種,好變壞或是壞變好。好變壞可能是家庭或感情因素,或外界環境改變他沒有意識到。他們需要關心,有時候發現某些人表現一直很好,但最近報告或業績表現都在下降,就要去了解原因,好變壞代表著向下的力量,要更注意。

**Q:這麼聽起來,人才組合好像也是一種投資?
**A:沒錯,我們都希望轉機型的人才變成成長型,成長型人才變成價值型,構成人才的良性循環。成長型的人雖然短時間還沒為公司產生太大效益,但市場不斷改變,經營的業務也會發生變化,價值型的人可能因此產生動力耗竭或衰減,變成轉機型,這時候成長型的人就能接上,我們再想辦法提升轉機型的人才。金融市場一直在變,人才的資產組合也會跟著循環,我的管理方式是讓各種人才都有舞台,制度面講清楚、獎酬透明,我負責在人才的橫向溝通、生涯規畫、訓練的角色上做管理。

Q:管理三種人才的時間都一樣嗎?
A:基本上我會比較把重點放在成長型的人才,因為他們有承先啟後的地位。成長不上去,衰退就有可能掉到轉機型,而推得上去就能變成價值型,讓我又可以繼續從轉機型拉一點人才到成長型。管理人才並沒有固定的時間,基本上是所有的時間都在做管理人才。我和價值型的可能談風險、策略、業務目標,然後下個行程要開會,有機會教育新人,我就和很多成長型的人在一起,不會刻意把時間切割開來。當然我也希望價值型的人才愈多愈好,當一個地方90%都是價值型人才,那我可以躺著幹了(大笑),但這是不可能的,因為價值型的人也有自己的生涯規畫,或可能被挖角,成長型的人才就是我的人力庫,隨時準備接棒。

Q:工作之餘,你也常到學校教課或演講,教學工作對你在人才的管理上有什麼啟發?
A:其實很多學校也希望和實務界接軌,找企業界裡不同的人去教課或演講;對我來說,剛好是訓練自己的機會。我在念書時,就發現自己平常話很多,但是一上台就什麼都講不出來,我對群眾講話的膽量,是當兵的時候被「磨」出來的。那時候當班長,輪到背值星、全營集合喊口令的時候,根本沒時間緊張,慢慢地就練出膽量。一般人很少有機會可以一次在一百多人面前講話,但在教課或演講的時候,有固定的聽眾,而且演講者的壓力不那麼大,是訓練簡報能力的好機會。我的一些同事可能簡報的技巧不夠好,但腦子裡有很多知識,我就建議他們可以參加這類的活動,訓練自己的表達能力。上台講話的經驗沒辦法用口述傳承,一定要實際去體會才能訓練出來。有很多同事跟我說,一個月花一、兩個小時去教課,但慢慢在過程中發現自己的表達能力被訓練的愈來愈好。

以終值和現值概念推專案

Q:你是發行台灣第一檔ETF的專案負責人,專案工作的成功關鍵是什麼?
A:我做過幾個專案,做專案給我的體悟是,不是把專案如期或提前做完就是登峰造極,做專案的確需要團隊合作,靠時間管理、協同作業來達到目標;但完成之後,把專案導入業務,才是真正的起點,應該要把眼光的能見度拉長。以前我很全心全意投入專案,做ETF的時候曾經3個月沒有休假,為了就是在時限前把專案做完、做好,那個時候的我能見度比較短,只看得到專案完成的期限。現在我把能見度拉到終身,我要專案是終其一生都能成功的,能見度一拉開,做專案的時候不論橫向溝通、資源配置、時間安排、情緒管理都會有不同的體會。做專案的確很辛苦,可是我們用終值和現值的概念去想,把期間拉長,專案、業務、經營都考量進來,當初的努力都會被攤還掉。有一天回頭看,這幾年下來多少人為了經營在努力,自己曾經的付出也微不足道,沒有什麼專案負責人的光環。做專案的精神不在你多努力,因為努力是必要的,也不在你有多辛苦,因為大家都辛苦,最重要是你對未來投射了多少思維考量。構思專案的時候有些東西不能是片斷的,做死了,思慮要更謹慎一點,不只埋頭苦幹就夠了,還要考量到專案完成後,因應機制改變的彈性和延展性。

Q:怎麼拿捏專案的彈性與延展性呢?能不能舉個例子?
A:譬如說ETF,專案在2003年完成,但現在還是持續在推動、改革業務。當初做專案,我可能預期將來業務會到10樓高,但那時的資源只能蓋到3樓,那沒關係,地面上蓋3樓,我可以先做好10樓的地基,假設將來業務有到10樓的需要,我不會讓老闆和拼業務同仁的人失望,因為房子可以繼續往上蓋到10樓,而且不會垮。我們永遠不曉得未來的發展是怎樣,這就是思考專案的延展性和彈性,而不是專案做得很成功,業務卻很可惜,永遠只能有3樓的規模,或是要整個打掉重建。拿捏這個真的不容易,我們每次專案做完,導入到業務的時後,常因為IT系統、流程環節在專案時的決定,影響到後來業務的發展,但又不能整個重新再來,因為業務量已經走到一個規模了。可是當初可能覺得不那麼做會趕不出來,或根本不可行。做專案只是一個階段,但不能和後續的業務切割開來,能見度拉得愈長愈好。