2014年6月，王品成立的新品牌ita義塔創義料理，開店第一個月就達到損益兩平，還創造5%的獲利。

身兼王品集團與ita義塔創義料理總經理的楊秀慧，道出了背後的祕密：「開第一家店前，就必須先把獲利的財務模式算清楚。」假設開店投入100元固定成本，可產生1000元的營收；如果投入120元固定成本，卻能產生2000元營收時，就是划算的投資。

因此，一般義大利麵店以小型店居多，座位通常不超過60個，ita一開店就設了170個座位。楊秀慧說，從財務觀點來看，不管餐廳座位有多少個，廚房和相關設備都省不掉的固定成本，「我們多出了20%的設備投入，衝出更多的來客數，結果也創造多出一倍的業績。」

製作簡易報表，基層也能掌控成本收支

確立了展店的大方向後，楊秀慧又著手規畫適合每一家店與每一位員工的簡易財務報表，其中最重要的便是各店的「虛擬帳號」與每一位員工的「管理報表」。 王品集團旗下各品牌採用的是利潤中心制，透過「虛擬帳號」，就像一般家庭的存摺收支簿，店長能夠清楚地掌握店面的損益，看到每天的收入與支出。

假設某家店的月營收是400萬元，扣除員工薪資、水電瓦斯、食材成本、償還貸款等支出後，結餘的金額就是獲利。

簡單說，「虛擬帳號」就是各店的損益表。而主管的職責，就是要「將財務報表再細分成各個工作站所需的管理報表」，讓第一線員工徹底了解自身工作與公司財務目標的關聯性。

以主廚的工作為例，為了協助主廚更有效率地控管食材，楊秀慧要求總部將食材分類成：牛羊雞豬蝦、烘焙類、蔬菜類、水果類、海鮮類與雜貨類等幾個大項；再列出完成每道菜的標準損耗與成本，將它設計成一張成份表，讓員工有所依據。接著，再與各家店每月的點菜率做比較，就可以抓出異常或不當的耗損量。

比如說，同品牌別家店的「牛肉成本」占「全部食材成本」的5%，當某家店出現6%的比率時，就要回頭檢視該店牛肉損耗率比較高的原因（教育訓練不足或作業失誤），再由主廚提出改善方法。有時候也有可能是公司定的「標準損耗」不合理，就必須修改標準，直到找出合理的數值為止。

「要讓財務部門發揮策略性的功能，不只是跑報表的單位。」楊秀慧強調，財務專業部門要協助營運部門與員工，設計符合各單位適用的簡易管理報表，讓他們很容易就可以看懂，而不是陷入財務報表艱澀的專有名詞迷宮。

看穿數字的意義，做出正確判斷

「不懂得解讀數字背後意義的人，往往會被數字所玩弄。」楊秀慧舉例，某公司今年營收成長5%，不擅長數字管理的人可能會因此沾沾自喜，忽略了同業的平均成長率是10%，自家公司的表現不算突出。

因此，經理人要能夠不拘泥於財報上數字的高低，懂得看出未來趨勢與方向。楊秀慧以王品牛排為例說明：2000年，王品集團尚未發展多品牌策略前，王品牛排就曾面臨營收下滑20%的挑戰，在經歷裁員、減薪都無法止血時，赫然發現原來營收減少的主因，是受到當時台灣總體經濟下滑的影響，整體餐飲業營收普遍下滑超過30%。

進一步分析後發現，就算再怎麼努力提升王品牛排的市占率、降低成本，仍然無法彌補總體經濟下滑所造成的虧損。於是，王品決議發展多品牌策略，取代原本的改善方案，結果不僅順利度過難關，更順利發展成為台灣第一大餐飲集團，至今王品集團旗下已擁有15個不同品牌。

「看懂數字的意義做出正確判斷，是經理人的職責。」楊秀慧強調，能夠找出數字背後所隱藏的經營邏輯，遠比財報數字本身來得更重要。

連鎖餐飲服務業的關鍵財報數字

1.高現金流量行業：

餐飲業的營業額來自於消費者上門消費後所付出的現金，加上向供應商訂貨後，又不必立即付款，因此屬於高現金流量的行業。唯一要特別注意的是，在發行禮券後，由於消費者日後前來消費不需再付一次錢，因此必須保留償還這筆負債的現金。

2.依消費心理定價，而非成本高低：

製造業習慣將成本加上利潤做為定價的依據，餐飲服務業則要視「消費者願意花多少錢來吃這一餐」做為定價的標準，比如ita品牌定位為年輕、追求自然風格，可依此做為定價參考。

楊秀慧
王品集團、ita義塔創義料理總經理。擁有會計師證照，曾任安侯建業會計師事務所（KPMG）經理、王品集團財務長、夏慕尼鐵板燒總經理。

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