有家電信公司經理人檢討客戶利潤時發現，大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。

無法帶來利潤的客戶有一種是典型的愛抱怨，他們佔掉客戶服務的大量資源。這位經理沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為拒絕往來，而是想辦法讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。

他建議公司設計附有Q&A的指導手冊，並提供客戶服務熱線，以協助抱怨者（許多人要的服務就是手冊裡的內容）。不久，許多壞客戶搖身一變，變為好客戶。

哈佛大學企管博士，麻省理工學院資深教師強納森伯恩斯（Jonathan L.S. Byrnes）在《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》指出，把所有的大客戶都當做好客戶，其實是導致公司獲利無法成長的錯誤觀念，他在書中還提出常見的3種商業迷思：

1.營收一定是好事？錯！

過去，把銷售成長重心放在全部的大客戶身上，這樣的策略看起來有效，大量營業額似乎就意味著利潤。事實上，有些營業額可以帶進很高的利潤，有些則沒辦法讓你賺錢。如果你仔細檢視公司業務，你會發現只有兩到三成真正有利潤，三到四成的事業並不賺錢，剩下的只有些微獲利。如果你看的是平均或利潤加總，你就會忽略這件事。

2.客戶要什麼，我們就給什麼？錯！

你的確要提供客戶「需要」的東西，但這和他們「想要」的東西不同。客戶想要的東西，反映他們目前做生意的方式；而他們需要的東西，則會推動他們改變和改善業務。你如果能幫助他們有更新、更好的經營方式，你就能成為客戶的策略夥伴，而不是只隨時可以被替代的供應商。就像電信公司的客戶一開始也許不願意使用指導手冊，喜歡專人服務，但不過多久他們也會發現自行解決問題，比一直打電話給你省下更多時間。

3.所有客戶應該得到同樣、絕佳的服務？錯！

如果想要一視同仁，最後反而會導致服務品質下降，成本失控。解決這個問題的答案在於服務區隔（service differentiation）的流程。你應該根據銷售量、利潤和忠誠度，區分核心與非核心客戶；根據消費量、利潤、重要性和可取代性，產品也同樣分成核心和非核心。如此你才能根據不同產品的不同客戶，提供適當的訂貨週期承諾，在兌現承諾的同時收降低成本之效。

（取材自《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》，大是文化出版）

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